大家好,小宜来为大家讲解下。平衡计分卡的四个维度不包括（平衡计分卡的四个维度不包括a供应链维度b财务维度）这个很多人还不知道,现在让我们一起来看看吧！
常规平衡计分卡框架和四个维度逻辑拆解：
1.框架拆解：
战略定位与发展路径（财务和客户方面）：阐述了组织在哪里竞争（哪里增长、哪里提升效率、回应什么样的客户价值主张）的问题，为组织拟定了发展的“靶心”。
战略核心能力构建（运营和学习成长维度）：即阐述了组织如何竞争（如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源、如何持续发展、如何形成不可复制的核心竞争能力）的问题，为组织拟定了发展的“方向”。.
2.常规思考维度拆解：
财务方面：体现在收入、成本和投资三个方面
客户方面：体现在市场份额、客户保留度、客户获取率 客户满意度 客户利润贡献率
运营方面：革新、营运、客户服务
学习与成长：员工能力、企业信息能力、授权与协作
#如何避免情绪“阳”# #头号解忧馆#
近期很多阳了或者没阳的人，都陷入到焦虑和恐慌中。阳了的担心复阳以及是否能够尽快好转，没阳的神经兮兮担心自己阳。很多人陷入到情感“阳”中。那么如何避免焦虑和恐慌呢？
当外界的环境发生变化时，我们的情绪也会跟着有所起伏变化，心身状态也进行适应性调整。因此，适度的焦虑紧张状态会帮助我们及时识别外界的危险，寻求更多的支持资源，这时候对我们适应环境变化是有好处的。但过度的警觉，犹如惊弓之鸟，则会影响注意力集中状态，分散我们的精力，耗竭我们的精力与体力，进而影响甚至破坏我们的身心平衡状态。
及时评估了解了自己的情绪状态是否适度，可以通过持续时间（一般不超过3天）、功能状态（能坚持生活与学习）、影响程度（不影响亲朋好友的感受）三个维度进行评估。如果三个方面都在正常范围，则需要学会接受当下的情绪状态，并告诉自己这是自我正在进行的身心调整的一个重要部分。带着这种感受去学习生活，慢慢在和情绪相处中学会成长。如果有一条以上不符合，则提示我们需要在亲朋好友，甚至心理健康促进人员的帮助下及时调整，营造积极心态，帮助自己平稳过渡。
疫情影响了既往很多工作与生活的进程，让不确定感充斥着我们。在逐渐回归常态化生活的外在环境下，及时聚焦当下，重建生活、工作与学习目标，会为我们找到扬帆远航的动力，提升我们的各项行动效能。
从一种状态到另一种状态是需要身和心共同调整的，稳定的规律，尤其是作息规律会帮助我们很快找到适应感、安全感，当身心感受到这些时，它才能释放出更多的精力与体力去做更有意义的事情。按时吃饭、规律运动、准时睡觉、定期娱乐……身体越规律，心态越平和，效能越高效。
我们要多与人沟通他们的身体与生活状态，增加与他们的联结感；通过健康知识的传递，帮助增加应对疫情与不确定信息的安全感；要陪伴他们进行一些有趣而又被需要的活动实现他们的掌控感；要积极倾听与挖掘他们既往的应对困难的宝贵经验增强他们的效能感。而安全感、掌控感、联结感、效能感叠加在一起，就是最好的心理免疫力。
总经理总监，什么是平衡计分卡？平衡计分卡是基于企业的发展战略，从财务、客户、内部运营和习成长四个维度来衡量企业经营目标和战略议题的一套衡量工具。55页《平衡记分卡与关键绩效指标设计》干货课件分享：
1、关于平衡记分卡
2、明确公司战略与公司记分卡
3、关键绩效指标的概念与开发原则
4、体系/部门关键绩效指标开发
5、附件：案例分析
总经理总监，战略从哪里来？为什么战略总是无法落地，得不到有效地执行？战略明确了企业：到达哪里？通过什么路径？怎么实现？52页《平衡计分卡在管理中的作用》干货课件分享，平衡计分卡与KPI的不同之处：
1、BSC通过战略地图与战略紧密链接；
2、BSC能够实现四个维度的平衡；
3、BSC是一个动态管理的工具；
4、BSC能够更好地实现部门间横向的沟通和协调。
16个常用的企业战略分析工具和方法，分享与你：
①7个战略分析工具：1.PEST分析、2.五力分析、3.利益相关者分析、4.竞争者分析、5.价值链分析、6.雷达图、7.因果分析；
②8个战略选择工具：8.SWOT分析、9.战略地位和行动评估矩阵（SPACE）、10.波士顿矩阵、11.通用矩阵、12.V矩阵、13.EVA管理、14.定向政策矩阵（DPM）、15.产品市场多元化矩阵；
③1个战略实施工具：16.平衡记分卡。
#职场达人炼成记##职场干货#
1.PEST分析：从4个维度（P政治、E经济、S社会、T技术），分析影响行业的外部因素，检视企业的外部宏观环境；
2.五力分析：从5种力量（供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业竞争者现在的竞争能力），分析企业的竞争环境，进而掌握行业的竞争格局；
3.利益相关者分析：以矩阵的方式（权利-动态性矩阵、权利-利益矩阵），分析利益的相关者及可能的战略影响；
4.竞争者分析：从5个维度（数据分析、情报分析、战略分析、职能分析、业务目标分析），识别竞争对手，分析其可能采取的战略和反应；
5.价值链分析：从两类活动（基本活动、支持活动），明晰客户价值增值的组织架构；
6.雷达图：从动态和静态两个方面分析企业的财务状况（3个圈，中心小圈、中间圈、最大圈）；
7.因果分析：发现问题“根本原因”的分析方法，3种类型，问题型、原因型、对策型；
8.SWOT分析：从4个维度（内部优劣势、外部机会与威胁），评估分析企业的发展战略（发挥优势利用外部机会、发挥优势利用外部机会、利用外部机会弥补自身不足、减少弱势回避外部威胁）；
9.战略地位和行动评估矩阵（SPACE）：从4个维度（竞争优势要素、财务实力要素、产业实力要素、环境稳定要素）中，选择两组量化指标，来评估和选择企业战略和定位（进攻型、竞争型、保守型、防御型）；
10.波士顿矩阵：从2个维度（市场增长率、相对市场占有率），分析企业的业务组合，平衡业务间的现金流量，制定多元化的发展战略（明星、问题、现金牛、瘦狗）；
11.通用矩阵：从2个维度（市场吸引力、竞争地位），分析企业的业务组合，制定多元化的发展战略（9个区域，成长-渗透、发展性投资、选择性投资或剥离、选择性投资或投资、细分市场或选择性投资、有控制的投资或剥离、收获现金、有控制的投资、快速推出或作为攻击性业务）；
12.V矩阵：通过盈利能力和加权资本成本之比来反映企业业绩（V=ROI/K），从而决定企业业务组合的方法；
13.EVA管理：劳动利润（EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本）回馈给管理人和员工，使大家可以分享共同创造的财富；
14.定向政策矩阵（DPM）：壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，用于多业务公司的总体战略制定（9个区域，剥离、阶段性退出、加倍或放弃、阶段性退出、保护、更加努力、产生现金、成长、领导者）；
15.产品市场多元化矩阵：从2个维度（产品、市场），将市场划分成四个领域，每个领域实施不同的战略（市场渗透、市场开发、产品开发、多元化）；
16.平衡记分卡：将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务（股东如何看待我们）、顾客（顾客如何看待我们）、内部流程（我们应有的优势是什么）和创新与学习（我们能否继续提高和创造价值）四个方面的系列具体指标。
一个人的职业生命非常短暂，年过四十，剩下的全是杂音和尾声。
放大目标的动能，缩小行动的自由，聚焦在单一的方向，这三句话应该能够很好地概括OKR的真谛。
无数人制定了目标，喊出了口号，却又让目标不了了之，目标和行动之间的距离比太平洋还要宽。
OKR通过目标的聚焦，标尺的建立，复盘的习惯让半途而废的概率充分降低，至少让当事人知道目标达成失败是因为哪些行动计划的失效。
用两个简单的字来概括，就是“聚焦”。
OKR是英文objectives and key results的缩写，翻译成中文就是目标和关键结果，是一套设定目标、跟踪目标完成情况的管理工具、方法和思维模式，由英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫所创。
OKR由目标（O, objectives）和关键结果（KR, key results）两部分构成，对团队和个人来说，就是你想要实现的目标及具体的实施方法与手段。
我要去哪里，答案就是目标。
我如何知道能否达到那里？答案就是关键结果。
——安迪·格鲁夫《格鲁夫给经理的第一课》
当谷歌公司遇见OKR，这是一种完美的组合。
——约翰·杜尔《这就是OKR》
KPI是绩效考核工具，OKR则是目标管理工具，两者有着不一样的逻辑。KPI以结果为导向，关注事情是否完成；它与薪酬挂钩，其目的是通过考核督促员工把目标完成；目标能数字化，但不接受改变。
OKR以产出为导向，关注事情的成果；它与薪酬无关，时刻提醒每个人应该做什么；上下目标一致，通过过程管理及和领导、同事的沟通来把工作做好；每个人都是平等的，公开透明的OKR可以接受大家监督，也可以根据实际情况进行调整。
我们可以用OKR进行管理，用KPI进行考核，让两者在不同方面起作用才是移动互联网时代转型期管理模式的新探索和新实践。
BSC( balanced score card)即平衡记分卡，由卡普兰和诺顿于1993年将其引入企业管理后逐渐传播开来并沿用至今。财务维度、客户管理、内部运营和学习成长是BSC的四个维度。
如果真的有人面面俱到地达成了所有的目标，是不是说明他设立的目标不够具有挑战性呢？
谷歌的目标一般分为两类:承诺型目标(组织一定要达成的保障型目标）和挑战型目标(更具有风险性和创新性，它能够使人突破舒适区，挑战不可能。它的失败率约40%)。
OKR一定要透明，这是OKR的核心特点，也可以说是推动OKR价值与收益实现的关键。员工自己制定OKR，将之发布在公司OKR系统，公开“晒”出来，这就相当于公开承诺，同时也方便上级和同事们监督。
“要透明”还体现了OKR常常被低估的优势——可追踪性。
在这个变化无常的时代，OKR能够展现其灵活性，我们可以根据实际情况不断对OKR进行修改和更新，使其更加贴合当下环境。
OKR是一套激活个体的管理工具，实现的是自我管理。它非常注重过程管理，通常以“周”为单位进行跟踪回顾。
当人们的行动有了明确的目标，并能把行动与目标不断地加以对照，进而清楚地知道自己的行进速度与目标之间的距离时，就会自觉地克服一切困难，努力到达目标。OKR就是能将目标和行动连接起来的最佳工具。
目标要对“你想要什么”进行解答，即回答关于“what”(是什么的问题)。
一般而言，对目标的描述超过两句话就意味着它可能不够精炼与清晰明了。
此外，具有挑战性且真实客观的目标才能够实现，才能鼓舞人心。
何为挑战？挑战不是轻轻跳一跳就摸得到的东西，而是你经过长期的弹跳训练后奋力一跃才能抓到的东西。
而挑战性的OKR是需要个人或团队在一定周期内(通常是一个季度)付出额外努力才能达成或者几近达成的OKR。
OKR要求挑战与可控并存，但有时不能被可控限制住脚步。因为挑战往往意味着你对过去的工作甚至生活的重新思考，是走出“舒适圈”的重要一环，更是雄心勃勃的体现。
可控性则是在实际数据的基础上，最大程度地进行改善和创新。以保证雄心壮志的实现。
目标怎么写？
撰写格式要求:副词+形容词+动词+名词。
具体特征:鼓舞人心，可达成，本季度可执行，团队可控制结果，对业务有价值。
撰写举例:本季度大力提升客户满意度。
抓住问题的核心与关键。
KR的制定需要以回答“怎么做”的方式为基础，即回答关于“how”的问题。KR必须是可衡量的工作结果，一旦达成，必定对O的完成起到推动作用？这就需要以量化KR的方式将实现O的过程碎片化和步骤化，使每一条KR都可以与O相对应，并且对O的实现起到很大的帮助和推进作用。
因为KR的制定必须以产出为导向，也就是说对KR的描述必须是结果而不能是“参与”“帮助”“分析”等表示模糊性动作的词语。
高质量OKR的设定能让个人或团队更加聚焦。
——姚琼《每个人的OKR》
中级经济师一次过的工商笔记-8
人力资源规划：总体规划，人员补充计划，人员使用计划，人员连续及升迁计划，人员培训开发计划，薪酬激励计划，劳动关系计划，退休解聘计划。
人力资源需求预测法：
1.管理人员判断法(适合短期预测)
2.德尔菲法(有经验专家预测)
3.转换比例分析法
4.一元回归法
人力资源供给预测法：
1.人员核查法(静态的用于短期预测)
2.管理人员接续计划法
3.马尔科夫模型法(分布概率)
绩效考核功能：管理，激励，学习和导向，沟通，监控，增进绩效。
绩效考核方法：
1.民主评议法，适合中层和基层管理人员
2.书面鉴定法，适于企业中初级专业人员和职能管理人员
3.关键事件法，描述性文字记录重大事项
4.比较法，将一人与他人比较
5.量表法
6.平衡积分卡，以战略为导向四个维度衡量关键绩效指标法
7.目标管理法
薪酬设计原则：公平原则，竞争原则，激励原则，量力而行原则，合法原则。
薪酬=工资+福利+奖励
#中级经济师#
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