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开启B端转型，互联网下半场向产业互联网升级
新成立的云与智慧产业事业群（CSIG，即Cloud and Smart Industries Group）被视为腾讯大力推进B端业务的信号，腾讯表示CSIG将整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案，推动产业的数字化升级。
自2010年开始，腾讯就确立了专注做“连接器”的开放战略，在进行本次架构调整后，腾讯表示将进一步探索更适合未来趋势的社交、内容与技术的融合，推动实现由消费互联网向产业互联网的升级。腾讯公司总裁刘炽平表示，产业互联网是互联网下半场的关键词，通过数字技术为产业升级，把消费者和产业对接起来将创造巨大的社会和产业价值。
腾讯方面表示，由消费互联网到产业互联网的升级，是其连接战略的自然延伸，也是搭建新一代智能产业生态的未来路径。有关专家认为，腾讯除了在传统意义上的企业级市场积累了大量的技术和能力，更为得天独厚的优势是，腾讯的微信和QQ两大社交产品拥有广泛的用户基础，从而成为连接消费者与商业服务的桥梁。
流量池+资讯业务，深化内容平台融合以及社交与内容的互动
腾讯此次战略升级的另一大重点，是社交平台、内容产业和技术的深度融合。
新成立的平台与内容事业群（PCG，即Platform & Content Group），将对原社交网络事业群（SNG）、原移动互联网事业群（MIG）、原网络媒体事业群（OMG）中，与社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等高度关联且具有高融合性的板块，进行有机地拆分和重组。
深耕社交的腾讯，其微信、QQ、QQ空间、应用宝、浏览器等是中国最大的社交网络及流量分发平台，能为创新产品提供最有效的用户触达。在新的架构下，PCG集聚了QQ、Qzone以及多个流量平台和内容平台，将有望为内容生态创造更好的生长环境；技术作为底层基础设施将成为内容生态的创新驱动力。
一方面，内容将有助于丰富和提升平台的用户价值，是平台对用户的“磁力石”；另一方面，各大平台也大大激发了内容的传播效力，成为了内容流转的“放大器”。据了解，腾讯在音视频等多媒体底层技术以及人脸识别、机器写作等人工智能领域突飞猛进，也将为内容产品形态的创新提供有力的技术支撑。在5G时代将迎来直播、长视频以及个性化内容生产的大爆发。拥有社交和内容融合发展，以技术为驱动的新事业群，将成为腾讯在“社交+内容”融合创新的试验场和新引擎。
即将迎来20岁生日的腾讯先后经历3次重大战略升级和架构调整。2005年升级为BU（Business Unit）事业部制，使腾讯由一家初创公司转向规模化的生态协同，单一的社交产品变成为一站式生活平台；2012年升级为BG（Business Group）事业群制，确保了腾讯从PC互联网向移动互联网升级，并通过科技技术 “连接一切”，为用户提供服务的同时建立起了开放生态。而本次第三次战略升级，则是腾讯由消费互联网向产业互联网升级的前瞻思考和主动进化。
腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾表示，此次主动革新是腾讯迈向下一个20年的新起点。互联网的下半场属于产业互联网，上半场腾讯通过连接为用户提供优质的服务，下半场腾讯将助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态。
成都商报客户端记者 何谷
编辑 何谷
2、腾讯的组织结构介绍，腾讯今天最新组织架构
腾讯公司总裁刘炽平今早6点多发布全员邮件，宣布腾讯20岁以来第三次大规模组织架构调整。
1.组织架构有什么变化——图解更清晰
2.组织架构调整几个意思——解读调整背后的秘密
3.组织架构调整背后4个故事——腾讯人逃离与超越
4.附刘炽平组织架构的内部信——品读原文
一
组织架构有什么新变化
腾讯把原来7个BG调整为6个BG
新组织架构总共6个BG：
（1）保留4个BG：企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG）；原社交网络事业群（SNG）、原移动互联网事业群（MIG）、原网络媒体事业群（OMG）
（2）新增2个BG：云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群其实，严格的说只增加“云与智慧产业事业群” ，“平台与内容事业群。
二
组织架构调整是几个意思呀？
先看马化腾和刘炽平的意见：
腾讯为什么要做那么大动作的组织架构？文艺的说法，就是拥抱“互联网下半场”，比较接地气的说法就是“对标阿里”、“死磕头条”。
当然有很多道理可以讲，眼看国庆假期，安安静静给大家分享几个腾讯的故事。
三
腾讯组织架构调整背后的故事
1、一个跳槽到阿里的腾讯员工
刘哲在离开腾讯前总觉得，他的青春不应该止步于此。
他在腾讯呆了五年，他的直属领导，已经在该项目组组长的位置上呆了十年，没有未来，短期内也不会走，陷入了一种中年的舒适圈里。他觉得恐惧，他怕这也是自己的未来。
于是，跳槽到阿里的猎头电话给了他一个救命稻草。除了薪水以外，能够带领团队，并且可以负责开拓一项全新的业务，都让刚毕业不久的他充满了斗志。
不过，当刘哲正式加入阿里巴巴，没多久，就开始有点后悔了。
“我们太慢了，产品这个月如果日活达不到目标，你就给我滚。“新的一周，刘哲一到办公室就被阿里巴巴产品组领导劈头盖脸地训了一顿。
这是刘哲离开腾讯，跳槽到阿里巴巴的第六个月。这半年里，他体重增了10斤，满头蓬发，脸上常年挂着黑眼圈。除此之外还有他翻了几倍的工作量和工作时间。
从前在腾讯的生活不是这样的。
阿里巴巴同事在焦虑，上司在焦虑，好像空气里都弥漫着危机感，他所在的组，汇报领导都换了两个，产品方向也一直在变换。
这都是他在腾讯从没有遇到过的。半年前，刘哲还在腾讯负责一款工具产品。年初定好了年度目标，剩下的只要全组的人按部就班，让一切在计划中发展就好了。
腾讯不太需要变化，也不太允许出现变化。
“在腾讯，我有充足的时间休息，每天还可以去健身房。”刘哲说。
跳槽之后，刘哲发现节奏完全变了。
虽然所属职位负责的内容相似，但是做一个新产品，还需要重新经历一遍产品设计、流量获取，这些刘哲之前根本就没考虑过。“在腾讯没人管我太多，自己把份内的事情做好就行了，但在阿里什么都要自己来。”刘哲说。
除此之外，在新团队，狼性而残酷的工作氛围也和腾讯太不一样了。此前，刘哲要完善每一个流程，层层汇报，等所有关系走通后，才开始启动新项目。但现在，速度比流程要重要得多。
“我知道只要离开腾讯，外面的世界都是这样的，或许若干年后，我会感恩阿里。”严格来说，刘哲在骨子里不那么像个腾讯人了。
2、开保时捷的住深圳香蜜湖的腾讯人
张梓然，腾讯十年，是一个娱乐应用的产品总监。
几年前，腾讯的高层指示他负责一款新型产品，目标是获取更大的市场份额，以达到遏制阿里巴巴的战略目的。
他接手之后，腾讯公司迅速给予了巨大的流量支持，产品也很快成长了起来。
一开始，张梓然干劲十足。但产品规模成型之后，他便不需要再考虑过多的事情，腾讯会用集团化作战的方式让这个项目井然有序，现在有他没他，产品根本不会有什么区别。
有一天，他向领导提出一个在产品里面新增一个功能，但在方案报上去之后久久没有回复，他再三催促，结果领导的原话是，“算了吧，就现在这样也挺好。”他突然明白了一件事：在腾讯，稳定胜过于创新。
再后来，张梓然所做的，都围绕着守住“江山”。更让他感到不解的是，当产品成熟之后，公司的KPI体系已经形同虚设，能力变得越来越不重要，人际关系和汇报变得越来越重要。
他曾想过创业。比他大不了多少的雷军、王兴相继在香港敲钟让他羡慕不已，他却内心隐隐感觉自己不属于那个世界，但是，他已经陷在这个舒适圈太久了。
他手里的财富享受了腾讯这十年来股价飞涨的恩惠。
开着刚买的保时捷Macan，住在深圳香蜜湖的10万一平的房子，最近还买了深南大道附近的华润新盘，均价八万。
但他还是提交了辞职信。
张梓然说，“2012年的腾讯大家还有创业精神，但现在，哪怕在腾讯做了产品总监，但我仍然觉得自己没有做出好产品的能力。”
猎头圈普遍反映的情况是，现在BAT里最不好挖的是鹅厂员工，他们普遍认为在腾讯能够舒适地工作与生活。“一般只有在鹅厂实在升不上去的同学才会出来。”
过去五年时间，腾讯的员工数量从2013年的2.7万增长了到2017年的4.4万，增长率为62%。腾讯的人均年薪酬从2013年的37万元增长到了77万元，增长率为108%。
“舒适、稳定，越来越高的薪酬。”是绝大多数腾讯员工对公司的感受。有了庞大的社交和游戏流量庇护，腾讯员工们常常有种“躺赢”的感觉。
3、一个叫阿甘的腾讯前员工
甘来，男，曾在腾讯任职，是腾讯首款自研众神对战网游——《众神争霸》的运营经理。
在腾讯时就非常低调，没有多少人知道，他生前一共做了3家公司。
其中一家公司叫法兰游戏，专注于iOS、Android双平台移动游戏研发及海外发行，团队核心成员均来自腾讯、金山、Gameloft、动视暴雪等，《使命召唤online》、《逆战》、《枪火联盟》等是其旗下网游游戏。
以枪火联盟内测为主题的一篇帖子，下面有5条评论，其中三条是产品开发者发的。可见，关注者之少；而从开发者的留言中，也看得出满满的压力。
“今天开启第一次内部测试，好紧张。”
“一大堆的bug啊，优化问题啊，亚历山大。”
甘来，这个毕业于华中科技大学计算机系03级的80后，是那一届的学生会主席。在游戏创业圈，他朋友众多，人缘也很好。他爱和朋友打德州扑克，玩游戏总是all in。
朋友从这个举动看出的是他乐观，敢拚，因此，圈中好友喜欢叫他阿甘，像电影阿甘正传中的阿甘一样，单纯、乐观、积极向前。
甘来也似乎并没有和朋友过多透露过自己的压力。网上流出的照片中甘来总是笑得阳光灿烂，丝毫看不出创业的压力和焦虑。
甘来曾对该游戏抱有厚望。然而，这并没有阻止“枪火联盟”走向失败。没人注意到，甘来的希望和斗志，也许在慢慢消减。
其实，整个游戏行业都在面对惨淡的数据。
今年以来，游戏版号叫停、网游总量调控等政策频出，游戏行业正在迎来更加严格的监管周期。
根据伽马的数据，今年上半年游戏市场收入虽仍有上升，增幅同比2008年至2017年明显呈现“断崖式”下跌的态势。
“游戏行业进入寒冬”悄然而至。
“谢谢。我会在天堂安好。”甘来最后一条朋友圈信息，停止在了8月7日这一天。
他从22楼一跃而下，急速坠落。
4、腾讯前CTO之张志东谈组织变革
马化腾的QQ号为10001，张志东的QQ号为10002，从号码上就能看出张志东在腾讯的位置，可惜他在2014年卸任了。
今年9月，已卸任的前腾讯CTO张志东在一场腾讯学院的内部分享中，提及变革话题。
他说说，大型企业的组织变革绝对是一个难题，需要很大的魄力和智慧，找到适合的演进节奏和建设次序，估计也必然会遇到不少的阵痛。比如如部门短期利益冲突、部门团队的安全感、经验不足的损伤等。
有一篇文章《张志东归位鹅厂如何》，指出腾讯需要有一个CTO来担负起打通数据，而不是一味的内部赛马，相互封闭。
张志东文后留言说，“鹅厂并不缺技术将才，也有较为开放和自我反思的文化，当前在组织架构在适配云时代上遇到大坎，组织变革是滞后了，这对20岁的鹅厂来说或许也是一个契机，相信鹅厂的管理团队能自我变革，会有新一代的领军将才冒出来。”
身为技术大神和腾讯的开创人之一，腾讯崛起后张志东的资产一度到达600亿，但张志东对物质上的追求却极低，在腾讯开创人们纷繁在澳洲买别墅开游艇、高管集体团购宝马时，张志东却不断开着20多万的中档车。
腾讯公司内部不断传播着一个故事。有一天，同事们都炸开了锅：张志东竟然换新车。于是有人冲动地问：“换的啥车？”答复：“换了一辆新宝来！”
张志东，最近的一次分享中，说到腾讯过去经历过的组织变革。
他说，腾讯第一次组织变革是2005-2006年。
腾讯1998年成立，2004年上市，2005、2006就遇到了一个大的瓶颈。之前很简单，腾讯的组织结构就是几个创始人，分管市场、研发、后勤、客服，头六年就这么过了。
但上市后，腾讯的组织就开始遇到麻烦，多业务之间的相互矛盾和对资源的争抢，使得组织已经不再适应多业务线。
于是，2005年-2006年，腾讯开始了一个大的变革动作，变成了以四个事业部制为主驱动力的结构，创始人们就从实际的权力监管，变成横向的支持。
当时最大的挑战在于，在变革的时候，你的领军人才准备好了没有？每个事业部都要有一个能力和文化均能被团队信任的小CEO，如果没有人才准备度，就会很难变革成功。
腾讯第二次组织变革是2011-2012年。
第一次变革后公司发展很快。但当2009/2010年，移动化大潮席卷世界时，腾讯组织结构又跟不上了，因为之前所有的手机业务都是交给一个BU去做的，于是，各种矛盾开始出现。
2011年的时候，腾讯做了一个大的组织变革，把无线的BU拆了，然后回到各个业务单元里面去，PC的主力团队，开始大幅度地往手机迁移。这个过程，现在看来应该理所当然，其实事后来看，如果再晚一年进行这样的动作，腾讯就失去了移动互联网的先机。
组织变革，除了考验企业对未来的战略判断，更是考验企业内部的领军人才的培养、团队的文化、以及高管的胸怀，如果企业没有培养出足够的德才兼备的领军人才，如果企业成员不是真正认同企业理念，企业再造就难以成功。
谈完前两次组织变革，张志东对于腾讯的第三次组织变革会遇到的挑战。
张志东认为，时代总是在快速的转变，移动时代之后，AI、大数据、云的时代（ABC，AI BigData Cloud）正在到来。
在新的时代，腾讯的组织结构会遇到蛮多的问题，完全BG化的组织结构在让AI打通和大数据打通上面，会遇到很多部门墙问题。如何解决这些矛盾，估计是腾讯下一个阶段需要费思量的难题。
张志东说，企业越大，保持初心越难。在互联网的行业和高科技行业，过去的成绩，容易成为未来的负担。企业在顺境时，能否有合适的机制和文化，能否保持对未来的敬畏，能否保持对产品独特价值的敏感度，这是特别值得大家思考的地方。
最后附刘炽平组织架构的内部信
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