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内容导航：1、人力资源三支柱与六大模块的区别：人力资源三大支柱之COE、HRBP、SSC与六大模块2、人力资源三支柱与六大模块的区别，人力资源三大支柱体系1、人力资源三支柱与六大模块的区别：人力资源三大支柱之COE、HRBP、SSC与六大模块
COE = Centre of Excellence / Center of Expertise = 专家中心
HRBP = HR Business Partner = HR业务伙伴
SSC = HR Shared Service Center = HR共享服务中心
在对人力资源部价值探讨的浪潮中，根据回归人力资源管理的本源，强调人力资源管理的价值应该从业务出发，从结果出发，从解决实际问题出发的理念，美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师戴维·尤里奇（Dave Ulrich）于1997年提出HR三支柱模型，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心），以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。该理论推出后，成为人力资源管理提升价值的重要手段，现正在众多大公司中加速普及。
这个模型是HR的革命性转型，它整合了原来分散的事务性的HR6模块或21模块，重新设计出HR的3个支柱，也就是COE、HRBP、 SSC。这样，HR由原来分散性事务性在公司的辅助性位置，现在发展成一个有统一目标的绩效贡献战略性部门。
其实就是把蛋糕原来东西南北中的切法换成了上中下的切法,把原来以横向维度职能为主的六大模块换成了以纵向维度职能为主的高中基上中下,也就是HR三支柱的COE(高,政策中心,做总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等,像专家、顾问)、HRBP(中,政策执行,发现运行问题,提出建议,业务伙伴,更贴近业务了解业务需求,是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者)、SSC(基,支持服务,做日常操作事务类工作,是标准化的服务提供者)。
在三支柱模型里，HR相当于大公司内部的一个服务型小公司。大公司的其它部分都是HR公司的客户，HRBP就是客户经理或大客户经理，COE是后台专家，SSC则像生产经理。举个例子，当研发部需要招人时，他就会去找BP要人，BP发现他的需求比较复杂就会去找COE研究，研究之后由SSC落实执行，人进来以后的各种事务性工作也由SSC执行。和目前不同的是这种执行是标准化的因此执行很容易很高效，而标准化则是来源于COE的设计。如下图所示：
说完三大支柱的基础性释义，再来将三大支柱与传统的六大模块进行比较，他们区别在于划分方式不同、内容区块不同、适用企业不同、思维视角不同。
划分方式不同：
1、人力资源管理六大模块，是通过专业模块划分的方式对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结，划分依据来自于职能的划分与合并。
2、三支柱是按照解决方案划分的，划分依据则来自于流程的再造与合并。
内容区块不同：
1、人力资源管理六大模块具体是指人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理，每个模块下有具体的细分内容。
2、三支柱中COE制订集团政策，提供专业咨询；HRBP贴近业务，解决业务问题并确保政策落地；SSC集中处理基础的事务性工作。
适用企业不同：
1、中小企业对HR的工作要求具体而直接，六大模块的划分方法相对更贴近中小企业的业务实际，六大模块的划分方法便于初级工作者掌握工作方法、磨练工作技能。
2、大型企业HR管理比较成熟，需要更加专业和集约的工作方法、更强的业务目标导向、更复合的HR工作范围，三支柱模型更加适合大型、专业的HR管理体系，对成熟的HR管理者，也能够提供更大的发挥空间。
3、六大模块更适用于中小规模、资本劳动密集型、区域性企业，三大支柱更适用于大型规模、知识密集、跨区域企业。无论哪种分类方法，都有其适应的环境土壤。实用之学，没有特别的高下之分，只有根据企业实际不同，选择适当的管理思路。
思维视角不同：
1、六大模块是从HR自身出发，把HR的实务工作按照工作任务的特性、所需技能不同进行条线归类，工作划分目标明确，知识、技能培养各成体系，条块分明、上下贯通，适合完成具体的工作任务。
2、三支柱模型则是从HR的“客户”角度看HR的作用，由外而内进行分类，每个支柱都包含六大模块中某个特定层次的工作，三支柱之间工作的配合关系更加有机和富有弹性，每个支柱范畴内的HR更加以目标为导向，工作任务更复合。
职场的规范之下，亦有潜在规则影响着企业的运营，下面我们就来八卦下COE、HRBP、SSC：
1、任职资格的差异
COE是内部的咨询顾问，要的真才实学，一言不合就得发的了车，完的成某某调研报告和薪酬福利优化方案，门槛比较高，不是想干就能干。总得来说要有知识、有经验、有思路，这三有可能难住很多人。很多大企业的COE招聘都要求有乙方咨询背景或者有较丰富的咨询项目对接经验，总得来说这是个烧智商的职位，智商的差距可以用丰富的经验弥补。
和HRBP相比，COE还算好做的，知识经验只要用心积累，多花几年还是能有所小成的，HRBP就不一样了，你能做就能做，不能做再积累也然并卵。HRBP很挑人，如果你的个性和素质，不能很快和别人建立良好人际，不能处理复杂的人际关系，在这干起来比较吃力，寸步难行。总的来说，HRBP是个烧情商的所在，情商有限的人，积累经验对胜任岗位的意义不大。
而我们SSC就不一样了，流程标准、工作基础，谁来了都能做，专业学历都不挑，基层的位置要求，干活麻利手要快，服务热情嘴要甜。主管位置要求有流程优化能力和问题解决能力，以及项目管理能力，当然了，智商情商稍微差点也不是事。
所以来说，SSC是最容易上手的岗位，因此也被认为没有含金量，没有表现机会，没有发展前景，三无岗位。那到底是不是这样？
2 做出政绩的可行性
COE的工作看着高大上而轻松，实际上整天游走在领导眼皮子底下，没有真货真心扛不住，滥竽充数总会露馅。即便你有真的才干，还要应付不同领导和利益方的诉求，考虑不到就要背黑锅。平时加班加点做调研、理数据、写材料，这就不说啥了。COE层级解决的问题，大多都是老板提的。所有时间都在为解决老板指出一个个问题疲于奔命，干得好是能力，干不好是常态。出问题往往比出成绩容易的多。自己就是领导的嘴和手，工作也就是代领导写字，自己的思想是体现不出来的。所以说有政绩没？有可能有，但太难了。
HRBP是解决用人部门的问题。部门那摊子事有多烂，部门的人最清楚，前期不规范的随意调配导致的历史遗留问题一大堆。现在设了个HRBP要解决问题，难为死他。在所有公司HRBP就是一个夹心饼干，用人部门嫌弃他没有决断力和服务意识，解决不了问题。人力资源部嫌弃他没有执行力，推行政令不力，和部门建立的通道不畅。所以你知道对于许多HRBP，一天最难受是早起时，感叹又是tough的一天，要躺在床上搞半天心里建设才能起得来。
而SSC的业务就简单轻松多了，不拖沓地把所有的单据按时搞完，70分就拿到了。但发愁的是，不能每年年底述职汇报，只是罗列数字，今年给多少生孩子员工办理了生育补贴，辞退了多少员工，发了多少钱的工资吧？
所以咱们还得变着法做出一些创新的项目。目前来说，是企业人力资源向三支柱转型的发展期，还没有特别完善成熟的模式，SSC还有足够大的发挥空间做出花样，而且拥有着COE和BP都没有的天生的数据优势，使得做出业绩非常容易。
虽说人力资源COE、HRBP、 SSC三大支柱模型是对人力资源部价值提升的有益探索，但随着时代的发展，近几年，戴维·尤里奇（Dave Ulrich）也在反思三支柱存在的问题，是将HRBP作为一个岗位而非作为一种理念，很大程度上也会使SSC和COE产生与业务的距离感。根据，最近几年戴维·尤里奇（Dave Ulrich）的演讲表明，HR更需要由外而内的视角，无论什么岗位，都需要有业务视角，需要有结果视角，需要对商业环境的审视，对外部利益相关者的审视。��
2、人力资源三支柱与六大模块的区别，人力资源三大支柱体系
人力资源三支柱模型，可谓是近三年人力资源领域最炙手可热的工具模型，也开始有越来越多的企业摩拳擦掌纷纷效仿，照着三支柱模型开始重构自己企业的人力资源管理体系。
一、人力三支柱是什么？
这三个支柱是由世界著名的人力资源管理顾问David Ulrich教授提出的人力资源理论，而人力资源系统由三个功能组成：COE，BP和SSC。
COE：
具有较高功能的人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，属于三大支柱的政策中心，工作内容主要是制定总体人力资源战略，政策，流程，制度，计划等。
BP：
人力资源业务合作伙伴，中间职能，属于政策实施的范畴，主要工作内容是发现业务运营问题并从人力资源专业人员的角度提出建议。它是一个更加面向业务的人力资源解决方案提供商和实施者。
SSC：
共享服务中心，基本职能职位。工作内容主要是日常操作事务。它是一个标准化的服务提供商。
如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。
同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。
因此，这就出现了HR SSC(shared service center)。HR SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。
二、人力三支柱的角色定位
HRBP是针对组织内部各个业务线的人力资源的主要需求，提供更个性化和针对性的咨询服务。
HRCOE是一个专家小组，负责人力资源的长期和战略性研究，为HRBP和HRSSC提供技术和战略支持。顾问负责推广新的规则和准则，并在高级级别回答问题。
HRSSC的指控非常简单和直接，即向客户、行政机构提供专业的咨询服务，处理日常事务，如考勤查询、工资查询等。他们服务标准化和信息化，为HR提供战略支持。
三角形颜色相互支撑，功能与特征清晰。
其中，HRCOE战略层面，HRBP战术层面，HRSSC主管级别。
HRCOE侧重于企业战略目标的设计体系和策略，通过HRBP对主要目标进行分解和划分，最后由HRSSC实现。
HRBP与业务部门合作，为超出自身能力的问题需要咨询HRCOE，并在与HRSSC合作之前及时提供其他咨询意见；
HRSSC按照标准流程和步骤，通过信息技术执行人力资源政策。
其实这三者，我们最常看到的是HRBP，经常在招聘网站上某某企业急招HRBP，某某公司高薪诚聘HRBP……
那么是不是每个企业都适合三大支持模型呢？每个企业里面都应该有三大支持模型？
不是的，三大支持模型通常适合大型的，业务模块众多的企业。小型企业业务模块单一，没有必要。
针对快速变现的企业尤其适合，经过HRCOE的研究分析，认为项目A合适，制定战略标准制度等等，HRSSC收集行业信息，进行HR模块管理，HRBP执行方案，将制度落地，最终完成这个项目。
三、国内应用成功的企业案例
1、华为人力资源三支柱应用：
国内最成功，最早用三大支持模型的企业是华为。
华为是全球领先的信息和通信解决方案提供商，业务遍及世界。在华为全球化的业务布局中，最重要的战略就是建立了人力资源专家团队以及搭建了共享平台。
2013年，华为基本形成了人力资源委员会、HRBP部、人力资源服务共享中心的人力资源三支柱。人力资源委员会（COE），主要责任是确保专业能力得以发挥。包括战略参与、流程优化、制度制订、确定标准、文化培养。
在三支柱模式模式中，HRBP、HRCOE、HRSSC的相互合作与战略指导至关重要，HRBP并不是独自行动，HRBP部门主要针对业务线的“需求”提供专业的解决方案，不断地关注客户关系和了解业务部门发展状况，而HRCCS关注组织运作的效率，人力资源专家中心则专注于战略制度政策与方案的设计和程序的优化与完善。
2、阿里巴巴人力资源三支柱应用：
阿里巴巴是中国最大的世界知名电子商务公司。随着公司业务的扩展，企业层级的增多、跨区域的发展成为趋势，在一线员工中保证价值观的传承成为难点，阿里巴巴的政委制度应运而生。
阿里巴巴政委与HRBP相似，他的职责是深入贯彻公司的价值观和文化理念，协助一线经理管理和建设一支优秀的团队。
做好员工和公司的桥梁和纽带的工作，阿里巴巴政治委员会不同于人力资源部。人力资源管理的理论和实践来自国外，阿里巴巴政治委员会制度起源于中国人民军队的政治委员会制度。
阿里巴巴政委制度的特点是以核心价值观为基础，形成了以招聘、培训、考核、人才选拔和培训为一体的制度，充分体现了人力资源管理理念和企业文化、价值观。
3、腾讯人力资源三支柱应用：
三大支柱的分工及定位：
腾讯公司的SSC经过不断的演绎，已经升级为SDC（Shared Deliver Center共享交付平台）
三个板块有效地分工与协助，确保了人力资源管理工作的顺利开展，不仅体现了客户价值导向， 有效地支持了内部客户对人力资源管理的需求，而且也提升了人力资源管理的价值性。
四、人力资源转型的价值
1）提升HR效能：
HR BP：贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障；
HR COE：建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持；
2）提升HR效率：
HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率
五、人力资源转型实施路径
冰冻三尺，非一日之寒。人力资源部门实现真正的“三支柱”转型至少需要5-8年时间，其中涉及的HR的组织结构调整，HR共享服务中心建设，HR流程再造，HR IT系统集成和HR能力提升等。从业界实践来看，人力资源转型之旅往往遵循一套系统的模式，见下图：
1. 早期更加关注“建立基础”：包括初步建立BP、COE和SSC的角色，加快建设共享服务中心；对于跨国公司来说，需要加强IT系统在区域层面的集成等；
2. 中期更加关注“强化核心”：包括三支柱角色的持续优化，提升SSC事务性流程的精益化运作水平以及价值增值流程的专业度，实现HR门户系统集成等；
3. 后期更加关注“聚焦领先”：包括关注带来业务结果、端到端的流程整合和全球IT系统集成等。
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