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2008年，左晖发现德祐出现大问题，门店内部管理出现小团伙、内耗严重，一线竞争惨不忍睹。左晖无奈之下，不顾高管的反对，执意豪掷5000万给一个外行人！所有人都觉得他疯了。
毕竟5000万可不是一个小数目，把钱拿出去开几百个门店都绰绰有余，而左晖一意孤行，花大钱重新设计机制，其实这样做大有深意。
事实证明左晖抓住了机会，IBM给出的门店合伙机制很适合门店，左晖什么都不用做，靠这套机制就笼络了一大批人才，即使放到现在也是“完美商业模式”，这就是店长合伙的由来！
年仅2岁的德祐门店超过万家，一个毫无科技量的门店超过多少公司，一个卖房子的超过盖房子的，就连万科都不是他的对手，更别提其他中介企业。
事实上德祐逆流而上可以给我们一点启发，店长合伙制揭秘未来十年趋势，因为德祐两年之内布满全国，这个模式功不可没。
毕竟传统中介的名声一直不太好，为了业绩中介之间大打出手的并不少，抱着能宰一个顾客是一个的心理。
传统门店一般的模式：
①做直营：比如周黑鸭，靠总部的资源、全程把控扩张，10年的时间开店1000家；
②做加盟：比如海澜之家，靠吸引外界的人加入，结果口碑越来越黑。
德祐一开始就没想着开完一家再去开一家，而是把自己打造成赋能平台，鼓励员工成为店长，一起去开新店。怎么做的呢？
一个新建裂变的门店，首先人才梯队就要跟得上，因为人才决定门店是否可以盈利。
1、新建的门店根据《合伙模式》德祐出资70%，不影响门店的管理，店长出资30%，拿门店利润30%的分红权。
因此德祐的店长就相当于自己创业当老板，门店经营得越好，店长就赚得越多。店长就会重视门店的服务，主动把控门店的质量。
2、门店扩张需要店长，德祐和店长签订《分红协议》鼓励带员工，如果员工出去开店，老店长也能投资新店，徒弟的门店分红就有你的一份。
一个新店，如果是新店长接手，起步难免会慢很多，但是老店长的加入可以防止从头开始。因此新建门店开店后，总部不用担心门店业绩。
德祐的店长模式，就是现在很火的合伙模式，和门店签订《股权合伙》协议，把人才变为创业者，把门店变成创业者实现梦想的地方，让员工可以在门店低成本创业，门店有自己的股份，员工就是在为自己干，有拼劲也有动力，共同推动业绩增长。
这样有能力有野心的员工就会想办法成为店长，培养员工还可以增加自己的收入，他们可以选择带徒弟，帮门店裂变人才，甚至还组建自己的团队，解决过去教会徒弟饿死师傅的情况。自己也在里面获得了利益。
所以，德祐在扩张的路上，合伙制解决了：
（1）门店采用合伙制，店长负责管理日常，总部减轻人力的压力；（2）员工在门店有分红，员工拿到分红需要完成考核，有压力也有动力；（3）鼓励店长全心培养店长，循环往复、无限裂变。
因此不是市场不景气，千万不要用传统的认知去看待世界，德祐在不到两年的时间就裂变10000家门店，如果用高薪挖人才，这是无比庞大的数字，更何况是万家门店
其实不仅德祐在用合伙制，还有很多传统门店也在用，比如百果园、海底捞火锅、九毛九等大企业在用合伙制。
当初阿里创建之初，穷得连工资都发不出，马云却找来了“18罗汉”为他做事，就是因为马云懂得用合伙制去吸引人才，去打动人才的内心，而不是光靠画饼就可以。
还有外企的OYO酒店，本以为会“水土不服”，结果门店达到10000家，是国内汉庭、如家的总和。
时代已经变了，老板的认知高度就是企业生存高度，很多门店做了十几年，创始人还在用以前的老方法做生意。如果你还不改变，等待的必然是关门。
我建议老板使用合伙制前，签订《合伙分红协议》助你从头到尾激励员工，从案例到方法，全是干货，一看就会：
1、如何打造自己门店的激励方案，怎么设计环环相扣的薪酬机制，提高人才的积极性？
2、落地合伙措施让激励行之有效
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