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古往今来，中国人一直倡导中庸之道。什么是中庸之道呢？说通俗点就是既不冒尖也不落尾，你好我好大家好，不多不少差不多。但对于一个企业来说，中庸之道就不可取了。商场如战场，不是你死就是我活，如果奉行中庸之道，必然要被对手干掉。
狼，凶狠、顽强、团结。所以。狼性精神一经提出，就被众多企业家和高级管理人员推崇备至。很多企业家表示，如果一个企业变成了安逸的的“兔子窝”，那它离死也就不远了。所以，必须把人见人爱的小白兔员工赶出去，把人见人怕的恶狼员工留下来，这样，企业才能在残酷的市场竞争中立于不败之地。
那么，如何打造一个高效的“狼性团队”呢？下面这10条法则，会给你带来一些启示。
一，目标，不求稳妥
目标不能坐着就能够得着，必须蹦一蹦，甚至登上梯子才能摘下来。
二，计划，不讲客观
计划如果差不多，结果就会差很多。
三，执行，不打折扣
执行如果打折扣，就好像是产品公差，每道工序差一点点，累积下来就是废品。
四，检查，不走过场
每一次检查，都是一次改进的机会；每一次疏忽，都是一个隐患的种子。
五，考核，不留情面
考核一旦跟情面有染，就好像是错误强J了制度。
六，竞争，不搞平衡
员工没有竞争，就不会进步；企业没有竞争，就不会发展。
七，晋升，不唯资历
不看文凭看水平，不看资历看能力。
八，淘汰，不可动摇
要让员工站在门口挣钱，而不是躺在床上数钱。
九，横向，不讲关系
亲密的同事关系不是团结，而是团伙。
十，纵向，不容山头
山头主义的直接危害就是尾大不掉。
2、打造狼性团队这十招你学会了吗，没有完美的个人
我常说没有完美的个人，只有相对完美的团队，任何一个人都不是完美无缺的，任正非、马云、比尔盖茨，他们都不是完人，身上都有很多缺点，这时候最好的方法不是找一个完人，你也找不到一个完人，你应该找优点特别突出的人，特别是他的强项适合这个岗位的人。
不管是公司的一号位，还是部门的一号位，都是选他的长处跟这个岗位相匹配，然后他的弱点怎么办？由其他一个到两个人来补，形成一个最佳团队。
我发现马云只有两个优势特别突出，其他很多都是劣势，第一点就是他的战略洞察，马云这人的洞察力很强，在那个年代，他特别有奇思妙想和前瞻性，第二个优点就是特别能“忽悠”，能够把自己相信的东西，让别人也相信，这一点是很难的，但也很关键。
但是马云清楚地知道，光靠这两点优势是不能造就一个企业的，所以他就不断地靠其他人来补充自己的不足。
比如他在创业两年多，就把GE的Savio，也就是关明生搞过来了，马云知道企业文化很重要，但是马云不知道怎么落地，关明生在GE弄过，来到阿里他就弄了一个价值观考核和业绩考核，价值观占50%，他把价值观分成独孤九剑，现在是新六脉神剑，当时独孤九剑他做了五级评分标准，价值观都可以评价太厉害了，把领导力和管理力互补。
还有一个人物叫曾鸣，曾鸣也非常厉害，马云曾说，我这个人非常能够擅想，天马行空，能想出好多好主意，但是主意太发散没法干，而曾鸣最大的优势就是会理。
什么叫理？就是当马云胡思乱想的时候，曾鸣就会说打住！马老师第一点、第二点、第三点，它们之间什么关系，就形成一个可操作、可执行的一套东西了。
所以马云说，我会想，曾鸣会理，我们加在一起就是理想。
阿里还有一位合伙人叫蔡崇信，蔡崇信是律师出身的，律师出身最大的优势是什么？就是风险意识特别强，什么事情都想，这件事情搞不成，这就叫律师作风，所以阿里开会的时候特别好玩。
如果蔡崇信说这件事情能干，那这件事情是绝对能干，蔡崇信说这件事情不能干，大家想一想，很多情况下也是可以干的，那么曾鸣不一样，如果曾鸣说这件事情不能干，那这件事情绝对不能干，因为他的性格是觉得什么事情都能干。
你会发现不同的人，能互补在一起，形成一个优秀的团队，这里特别强调的就是价值观要一致，互相的优势要互补。
这里互补的场景大概有四个关键场景。
第一、司令 政委，不管一个公司一个部门还是项目，他有一个司令，一个政委，司令就是指挥打仗的，政委就是看家护院的，解决员工关系和内部管理，华为叫狼狈计划，阿里叫政委制，一个出去打仗，一个看家护院，这就叫司令 政委。
第二、战略 执行，就是CEO COO，一个人看着特别远，他有前瞻性，有方向感，而另外一个有很强的执行力，这就是CEO COO。
比如在华为任正非说，我的战略思维特别强，我开车的时候看着前面的红绿灯开，根据红绿灯的变化频率来决定车速。
很多人说扯淡，什么看红绿灯，难道前面一个大坑就不用看了？
其实还真没关系，因为孙亚芳专门儿看大坑，所以这叫左非右芳，那么阿里的彭蕾就是这个角色，彭蕾前几年退休的时候说，我在阿里唯一的使命，就是保证让马云的所有决策都变成正确的决策，所以你继续在外边儿“忽悠”没关系，你忽悠完了以后，这边有人给你干活。
第三、一个好汉两个帮，腾讯现在还是马化腾做最大的产品经理，他知道管理不是他的强项，他也不愿意做这件事情，他在创业没几年，就把著名的刘炽平叫过来做总裁战略和经营管理，然后公司大了，又从华为挖了任宇昕做COO执行，华为的执行力是超强的，这样就形成了一个刘炽平的总裁，一个COO任宇昕，再加上马化腾这个最大的产品经理，他们形成了一个三人组合。
华为当年刚开始创业的时候，任正非是一个领军人物，但是原来华为是从贸易公司往产品公司走的，他没有技术，他必须招一个技术大咖，于是就把郑宝用挖进来，这时候他就实现了产品从零到一转变。
但是当你产品多了，规模大了的时候，光有产品力或者研发力就不行了，你要有组织力，于是华为就马上把孙亚芳请进来，这样他三个人又形成了一个非常重要的组合。
第四、新老搭配，比如公司要发展一个新的业务，这时候老人都不具备这种能力，一般情况下，就会挖一个外边的人来做这件事情，当然这个人只要管理能力不要太弱，反正是创新业务，他需要的团队也不大，他来当一号位。
这时候你就会派一个相对老一点的人做政委，坐二号位来补充让，这样你的文化和价值观，以及内部资源调配就会好一点，这就是新老搭配的模式。
第二种是老业务升级的时候，很多公司说，我请一个华为的人，把我们的研发流程再造一下，我挖一个什么大咖，把我们的供应链再升级一下，这时候就变成另外一个，就是你原来的能力升级，往往引入的这个人不做一号位，他可能会做一个专家来支持发展，然后还是原来的人做一号位。
第三种，因人设岗，就是不确定，根据人的能力来设，前几年我到一个企业去咨询的时候，企业的老大就说，老师根据亨利明茨伯格的管理理论，一个人的直接下属只能五到八个，那么为什么乔布斯自己做CEO，同时还有15个直接下属？
我说这个道理很简单，因为乔布斯他不是人，也不是人，他太厉害了所以他能管辖范围这么大，当然现在数字化技术可以让管辖范围扩大，但是当时是很难的，因为乔布斯是个“超人”，所以他可以做，那么库克上来以后，肯定不会直接管15个人，这个对他来说是不能接受的，他一定有其他的副总来分管。
当年的张小龙做Foxmail的十几个人，被马化腾收购了以后，马化腾利用他的特长，让他相对独立的发展，而不会干涉他自己的一些创造力，这也是一种因人设岗的工作模式。
华为有一条非常重要的经验，就是价值趋同，优势互补，就这两个人的价值观，或者三个人的价值观要OK，然后优势一定是要互补。
网上传完美婚姻的八字方针，当然有没有完美婚姻我还不知道，但是它叫背景趋同、性格互补，背景趋同就是门当户对，性格互补就是说不能同一性格，否则麻烦会比较多。
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