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1、市场营销案例中关于 的案例分析？
2、 经营成功案例分析_ 公司案例分析
市场营销案例中关于 的案例分析？
摘要 背景经过中美研究中心专家5年的潜心攻关，2001年7月份， 首创的数码光波炉在美国研究中心问世。美国“9.11”事件发生后，由于光波炉的强大杀菌功能，在美国市场刮起“光波风暴”，美国军方服务社送来大批量订...
经过中美研究中心专家5年的潜心攻关，2001年7月份， 首创的数码光波炉在美国研究中心问世。美国“9.11”事件发生后，由于光波炉的强大杀菌功能，在美国市场刮起“光波风暴”，美国军方服务社送来大批量订单。2002年 光波炉出口转内销，因在保留食物营养和杀菌功能上都较传统微波炉突出，故主打“杀菌更彻底，营养更美 ”的广告主题功能诉求。由于产品具有较高的科技含量， 走高端路线，并试图以光波炉高端形象扭转 长期以来所形成的“价格屠夫”固有形象。
自年初起，“非典”在国内迅速蔓延，香港、广东、 、内蒙、山西、河北成为重点疫区，“非典”给人们的工作和生活造成较大的影响，并由此促使人们的和健康意识的提升。一时间，“杀菌”、“消毒”、“健康”与“非典”相对应成为人们最为关注和提及率最高的词语。
根据一项权威调查数据显示，自“非典”肆虐起，想要“健康”的人占有59.6%，近六成的人对于健康有即刻的需求。如果按全国有3亿个家庭计算，即有60%的家庭有即刻购买需求，每个家庭用于购买“消毒家电”、“健康家电”的投入如果是500元，那么就至少有900亿元的市场容量。
光波炉“杀菌营养”并举
在多数人的心目中，微波炉的主要功效就是烹饪，而其另外一个重要的功能“消毒杀菌”却不被人们认知。
其实，微波炉的消毒杀菌功效在国外应用已久。据德国的食品专家介绍，大约有5%的优质葡萄名酒会混入木塞 道，从而 降低了原酒的品 ，而木 种特有的气 ，则是由瓶塞孔隙中的真菌和微生物产生的。因此，德国葡萄栽培研究所的研究人员在上世纪初即采用了微波炉加热杀菌技术来对付它们。经过对木塞加热杀菌再用于酒瓶封装，能使优质名酒可以长期储藏而不会产生木塞气 。2001年，美国“9?11”恐怖袭击事件爆发后，席卷大洋彼岸的炭疽热令上至 下至平民的美国人不敢打开信件、邮包。为了消除人们心中的恐惧，美国著名的反生化恐怖主义专家阿利 在一个关于核不扩散会议上介绍说，使用微波炉就可以杀死炭疽孢子。此言引起人们对微波炉争相抢购的风潮。
光波炉是一个新型产品，它是在传统光波的基础上创新发明具有专利技术的数码光波技术，在烹饪食物保存营养和瞬间杀灭细菌方面都具有卓越的表现。2002年 决定在国内市场推广光波炉时，该公司经营决策层面临着这样的问题：是继续宣传微波炉，还是创新宣传光波炉？
光波炉是具有较高的科技含量的产品， 的初衷是想走高端路线。如果 继续宣传“微波炉”概念的话，由于 及微波炉产品整体给人的是低价格、低技术的形象，显然不足以支撑这个产品走高端路线。假如另起炉灶宣传“光波炉”概念，就意 着需要重新启动一个全 市场概念，而这个 “光波炉”概念如果还继续诉求烹饪功能，则与原微波炉诉求区隔度不大，因此只能重点诉求消毒、杀菌功能。而消毒杀菌功能在国人整体健康意识没有得到很大提高的背景下，能否被接受还是一个未知数。更为冒风险的是，一旦启动“光波炉”概念，是需要很大的市场投入的，假如不接受的话，所有的市场推广投入、时间成本都会白白的损失掉。当然，如果把“光波炉”市场培育起来， 将会掀起“ 篇章”，整个市场将是其一家独享。
最后， 方面采取了一个折中的办法，即选择了“光波炉”概念，而在产品功能诉求方面则用了“杀菌更彻底，营养更美 ”双重诉求的广告语。从2002年开始， 逐步加大力度主推光波炉概念，终端展示、 推广、电视和报纸杂志广告、终端POP等广告物料一起上。年终盘点的时候，效果还不错，在心目中建立了初步的光波炉概念，产品销售达到120万台大关。但正如决策者分析的那样，当时的市场主要还是冲着“营养更美 ”来的，“杀菌”功能的认可接受度不是很强。
主打杀菌消毒
每一次危机既包含导致失败的根源，又孕育着成功的种子。发现、拯救、培育，以便收获这个潜在成功的机会，便是的精髓。如果企业以危机为契机，抓住危机并从中找寻生机，危机就可以成就一个企业。
“非典”在全国的肆虐，从宏观角度讲，对 是一场危机，是对 应对危机能力的一次巨大考验。从微观角度来看，除和 保健行业外，可以说对任何一家企业都是一个危机，只是影响的程度不一而已。如何将“非典危机”带来的损失降到最低？如何消除危机？甚至如何将危机变成潜在的商机？当非典来临的时候，这些问题摆在了每一家企业的面前。
当“非典”最初在广东开始蔓延趋势的时候， 集团执行梁昭贤即找到助理赵为民：“这也许对 是一种机会。咱们的杀菌功能是否可以大力宣传了？你们调研一下。”几天后，在赵给梁的调研报告上写道：市民的消毒杀菌的健康意识在逐步增强，这是光波炉提升杀菌概念的绝佳机会， 可以借此机会重新定义微波炉的功能，重新定义微波炉市场，“ ”也许就此被发现。
于是， 一场声势浩大的“非典”之战拉开了帷幕，公关战、新闻战、技术战、广告战、阻击战立体组合，在极短的时间内速成了一个全 市场，并在逐步转变着 给人的固有形象。就目前而言，整个战役还在继续，市场在迅速向前推进。笔者试图对 前期市场操作进行一些，以期给别的企业和界同仁以参考和评鉴。
一、广告全速推进，消毒杀菌全接触广告只字不提“非典”，暂时也不说它的营养功能，只把光波炉定位在消毒杀菌功能上，告之受众光波炉已经超越了普通的微波炉，属于微波炉的升级版，具有较高的科技含量，能够杀灭细菌，并列举能够杀灭炭疽病毒等成功消毒杀菌的例子，增强光波炉的杀菌说服力。电视、报纸、网站，以及终端海报、单页等形成立体宣传攻势，一时间在市场上形成 光波炉“消毒杀菌”冲击波，给人一种 光波炉专为消毒杀菌设计的专业“杀毒王”形象。
当市民陷入一片“SARS”恐慌的时候，当人们的“健康”意识因SARS而开始萌生的时候，当市民出门带口罩回家要消毒的时候， 光波炉“消毒杀菌”的功能性广告频繁出现在各类媒体上，无疑具有很强的迎合和穿透的功能，直达需求的最顶端，即刻购买立即形成。当购买形成后， 又把这些购买案例宣传出去，从而形成了“连动效应”。一时间，家中已经有一台微波炉的，再买一台光波炉对口罩、手套、 等物件进行消毒，某某外企为员工团购发福利，某某食堂增购光波炉， 光波炉脱销，在国美、苏宁店负责人均喜报 光波炉热销，各大商店 专柜发生排队抢购光波炉现象等等，成为街头巷尾的谈论的热门话题。
二、公关战，为“消毒杀菌”概念保驾 当“非典”蔓延的时候，可以说每个企业都动过心，都在琢磨着发“非典”财，殊不知“非典”既是商机也是杀机，处理不当就极有可能引火烧身，尤其当 下发严禁借用“非典”进行任何形式的广告宣传、扩大宣传、虚假宣传行为的时候。于是，我们看到一起起企业、保健企业、日化企业、甚至家电企业被查处、被整顿的事件被媒体不断曝光于公众面前。
在整个光波炉的推广中可谓“赔尽了小心”，只字不提“非典”字眼，即使是宣传“杀菌消毒”概念，也让自己师出有名，有根有据，公关工作层层推进，环环紧扣。 的整个公关过程也是很值得让界和理论界去研究探讨的。
公关第一仗，先检测后研讨，使光波炉“消毒杀菌”师出有名。
在第一时间， 把光波炉送至第三方检测机构——广东省检测中心进行检测，检测结果显示：经过实验， 数码光波炉对牛奶样品人工污染金黄色葡萄球菌和水样品人工污染大肠杆菌，加热3.5分钟杀菌率达100%；对生猪肉、生鱼肉、生牛奶和自来水样品中自然污染菌，加热3.5分钟和10分钟，杀菌率达100%；对猪肉和鱼肉样品人工污染沙门氏菌，加热10分钟杀菌率达100%。在“非典”的关键时期，谁都明白这份检测报告的分量和意义。在最短的时间内， 把这份报告排版印刷成宣 页火速发送到各销售网点、各级经销商手中。
有了这份权威检测报告， 就可以挺直腰杆宣传“消毒杀菌”功能了。有了权威报告，就要让更多的急需要 的人了解它，让更多的获得 光波炉的健康 。 采取了捐赠和召开研讨会并举的措施。4月27日，100 兰仕光波炉紧急运送到广东省中、南方、中山大学附属等羊城八大，用于医护人员的日常消毒。并与《信息时报》举办了羊城首个“预防非典专家论坛”暨“消毒家电研讨会”，广州八大 和众多医学专家与会，对 光波炉的“消毒杀菌”功能给予了充分的肯定，对 的义举给予了赞扬。
公关第一仗可以说 打得相当漂亮。那么， 接下来该出什么 呢？
公关第二步，将捐赠进行到底！ 决策层非常明白，如果厂商此时仅仅依靠自身宣传产品有诸多功效必然会引起的质疑，但通过医护人员选择使用的产品无疑能起到一种示范作用， 在非常时期，医护人员在某种程度上已经成了精神领袖，通过他们不仅能够打消的顾虑，而且还可以引导消费。
5月12日，广东 集团公司无偿捐赠价值近百万元的1000台数码光波微波炉急抵 。不造声势、不搞形式，经过简短的交接， 光波炉迅速被装备到 医护人员的房间和各个餐厅。由于“非典”病人的治疗特殊性，医护人员的也格外重要， 集团提供的这批光波炉是针对的特殊环境专门设计的。集杀菌消毒功能和烹调食物营养保鲜功能于一体的1000台光波炉从材料、技术改进、生产组装到从广东专车运送到 ，前后不到10天时间，创造了 “按需特殊订制”的神话。
捐赠光波炉活动自4月份开始就一直没有停止过。4月28日， 会同 预防医学会、 市局为 六大提供100台具有高效杀菌消毒功效的光波炉。5月5日，《 青年报》向社会发出征集电风扇的倡议， 中心看到倡议消息后没有犹豫，立即致电公司总部，要求迅速发货 ，增援1000 风扇给《 青年报》。在最短的时间内，1000 风扇悉数到达报社。此外， 公司还先后在多处组织捐助“抗非典”物资，先后把数码光波炉捐赠给广州、湖北、内蒙、浙江、河南、陕西、辽宁等多家，上千台的微波炉产品火速 向各省市“非典” 第一线，为战斗在一线的医护人员和广大患者提供强有力的支持。
作为一家民营企业， 集团从“非典”在全国肆虐开始，一直高擎“责任、爱心和忧国忧民”的大旗，站在了我们的“白衣天使”和广大的患者身边，给他们以勇气和信心。一桩桩捐赠活动体现了 人心系社会、关注民生的拳拳之心。通过捐赠活动，使 形象得到很大的改变， 赢得了赞誉，赢得了支持，更获得了市场。
三、技术战，把最 技术运用到产品中要考察一个企业的综合实力、发展潜力的话，技术研发水平的高低和技术开发经费投入大小是很重要的一个方面。一个忽略技术研发的企业是很难以做大做久的。
自1998年以来， 每年用于研发的投入都超过亿元，2002年研发投入则更是高达4亿元，强大的研发实力使 微波炉拥有了包括 球体光波技术、多重防微波泄露技术、磁控管延寿技术在内的500多个专利技术。正 技术上的领先也使得 “全球制造”的含金量 提高，内销外销全线飘红，2003年1 5月， 系列产品外销增长100%，内销增长50%。
光波炉的发明就是由杀菌消毒的需求而催生出的 技产品。2001年，美国“9?11”恐怖袭击事件爆发后，席卷大洋彼岸的炭疽热令许 国人不敢打开信件、邮包。为了消除人们心中的恐惧感，美国著名的反生化恐怖主义专家阿利 在一个关于核不扩散会议上介绍说，使用微波炉或者蒸气电熨斗就可以杀死炭疽孢子。当 首创的数码光波炉在美国研究中心问世后，美国客商就频频与 接洽，由于光波炉的强大杀菌功能，在美国市场刮起“光波风暴”，美国军方服务社送来大批量订单。
在SARS期间，为了支援 “抗非”工作， 整合全球 ，通过美国研究中心与相关科研院所联合攻关，重新设计、重新开模、重新，从设计到产品下线前后仅用了7天时间，将最 杀菌技术运用到光波炉上，迅速推出集杀菌消毒、烹调食物、营养保鲜于一体的 光波炉，该光波炉30秒内可以产生200℃以上的高温， 效杀灭细菌病毒。这种光波炉经部推荐， 公司先后向 、302、中日友好、中科院SRAS基因中心等“非典”捐赠了1500台 的光波炉。
为了能够为 分担更多一些， 在加大产能的同时，还决定从销售额中提出一定费用作为“消毒家电”的专项基金，与国 的科研院所联合攻关，将最 杀菌消毒技术率先运用到家用电器上，创造出更多的消毒“明星产品”，为的健康生活“保驾 ”。
四、新闻战，把 的角色炫出来作为企业，赢利、追求利润的最大化才是最终目的。如何让在最短的时间内知晓你的产品并接受你的产品，是每一个企业都必须面对和要解决的问题。至于捐赠等行为则属于企业的道德范畴，它是社会欢迎的但却不是企业必须要做的。
综观 整个光波炉“消毒杀菌”的推广全过程，其新闻宣传和策划能力亦堪称高手，时刻置自己于新闻舆论的包围之中，并能够很好地控制舆论朝着有利于自己的方向发展，起到了很好的传播效果。 新闻战以 级媒体为主战场，各地方级都市和晚报类媒体为侧翼，财经类媒体为中坚，整体新闻策略可以分为这样三个阶段：
首先是造势阶段，主要发布提示和教育消毒家电开始流行，光波炉可以杀菌等诉求信息。比如《“消毒家电”成抢手货》、《消毒家电：一个巨大的金矿凸显市场》、《“非典”时期微波炉借势上扬》、《非典引发微波炉团购》、《光波炉灭菌与消毒》等文章，不突出企业，主要强调光波炉具有杀菌消毒这一功能，吊起了对光波炉期待的胃口。
接着是起势阶段，以捐赠为主诉求，将 和光波炉“捆绑”推出，为以后市场区隔埋下伏笔。这个时候的新闻有《 携 预防医学会关爱白衣天使》、《信息时报与 白衣天使》、《 火线研发千台消毒光波炉急送 》、《 将捐赠进行到底》等，尤其捐赠 的新闻还上了中央电视台的《新闻联播》栏目， 企业的公益形象得到极大彰显。
第三是收势阶段， 跳出光波炉概念的束缚，置于消毒杀菌行业去描述和宣传，做到开合有度。《谁将成为消毒家电的“哥伦布”》、《抗菌消毒家电引发家电业嬗变》、《消毒家电走红泄露出中 电新密码》等文章一时间被各大报纸、电台、电视台、网站争相转载， 成了消毒家电的领头羊，光波炉则成了消毒家电的代名词。
光波炉的成功推广，使得一些竞争对手坐不住了，纷纷推出了所谓的“光波炉”， 则在媒体上发布《专家提醒：购光波炉认专利、防假冒》、《 以专利为光波炉正身》等文章，不给对手任何借势的机会。
五、阻击战，捍卫光波炉市场5月，国内著名门户网站搜狐网做“消毒家电大比拼”的全国评选活动，打破所谓的专家和企业自我评定的窠臼，试图从市场的角度，从认可度和接受度的角度给“消毒家电”加以认定。搜狐网收集了国内国际知名的相关产品，活动期间共有30多万人浏览，并有15200名网友参加了投票评选最满意产品的活动。根据网友的投票结果显示： 光波炉以卓越的消毒杀菌功能，获得“消毒家电”第一。市场是最公正的裁判，它再一次印证 光波炉的市场推广的成功性。
然而，正当 着手下一步市场推广计划的时候，却惊异的发现，自己历时数年，耗费大量人力、物力、财力，凝聚众多科研人员的心血，刚刚把光波炉市场培育起来，让认可和接受的时候，竞争对手已经下了“黑手”：看到光波炉市场已经形成，把普通微波炉标贴一换，竟也堂而惶之地叫卖起了“光波炉”，而产品价格仅仅300来块钱！
光波炉之所以被竞争对手在概念上模仿，究其原因无非两个：一，光波炉已经形成为一个市场，被广大所接受，极有可能会被认为是现有微波炉的替代品（在保持原有微波炉烹饪功能的基础上，更具有杀菌消毒功能），如果不跟进的话，就有可能会失去光波炉市场，因此草草推出所谓的“光波炉”，试图“分羹”。二、以打击 为目的。“我得不到的，你也别想拥有”，干脆一不做二不休，拿低价微波炉产品冠名“光波炉”，打击 高端光波炉市场，以扰乱市场，给 当头一棒，这种做法无疑是可怕的。
殊不知， 对此早有准备，已经拥有阻击市场的“法宝”：光波技术的应用是 独创并首创的专利技术，已经在全球几十个 申请了专利权。谁敢模仿这种技术，就只好在产权法庭上见了。同时， 还在其产品上张贴了用以进行市场区隔的“光波（LIGHTWAVE）”标志，给最直观的选择参照。有了“光波专利”和“光波标志”的光波炉“双重身份证”，再辅以市场引导和提示， 光波炉市场的独一无二性已经得到了彰显和保障，市场区隔得以实现。
综观 光波炉成功推广的全过程，就如同下棋，每一步都是小心翼翼的，每一步都不是孤立的，需要超前十步的眼光、马上行动的速度和融会贯通的谋略，这可能才是我们要借鉴的。
经营成功案例分析_ 公司案例分析
发展经历了从羽绒到微波炉的转型，从微波炉的新进入者到全国微波炉 ，从国内到国外, 从单一化到多元化。以下是我为大家整理的关于 经营成功案例分析，欢迎 !
经营成功案例分析篇1
本文在实地调研的基础上，从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对 进行了深入的案例研究。 文章 研究并认为， 获得竞争优势的关键在于实行成本**战略，而该战略得以在 成功实施的主要原因是：后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本一价格一市场一 整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。
一、问题提出与分析视角
广东 企业(集团)公司(英文Galnz，以下简称 )是世界最大的微波炉制造商。2002年 的微波炉产量为1400万台，是 电器微波炉产量的7 8倍。从1995至2002年， 在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。2002年 在中国高达70%，全球为30%。
微波炉是有美国科学家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年发明的。当年，美国雷声(RAY THEN)公司开始着手研究，1947年，雷声公司推出了第一台家用微波炉。1954年以“雷达波”炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。1955年西欧制成家用微波炉，1961年日本也成功地制作出家用微波炉。由于当时产品成本太高，寿命太短，从而影响了微波炉的推广。1965年，乔治• 对微波炉进行大胆改造，与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。1967年，微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行，获得了巨大成功。从此，微波炉逐渐走人了千家万户。到90年代初，微波炉还是由西方发达 的大公司才能生产的高档家电，其中著名生产厂商如日本 电气、 ，美国惠尔普，价格昂贵，仍非发展中 的一般家庭所能消费。到1990年，世界产量已经达到2254万台。
从1992年开始进入微波炉行业，至今不过10余年，但在产品制造与开发方面，已形成强大的国际竞争力。 为什么能在短期内高速成长并形成国际竞争能力，其高速成长的过程与原因是什么，是海 学者、管理人员共同关心的问题。有关 的文章至少也有数百篇之多，但缺少深入细致的以实地调查为支撑的案例研究。这些文章的普遍看法是认为 的成功在于专一化经营 (专注于微波炉制造)和成本**的战略。众所周知，以低价格为表现形式所形成的成本**优势是 成功地参与国内国际市场竞争的公开 ，也是世界上大多数后发企业赶超先发企业、参与国际竞争并取胜的共同手段。 为什么能做到成本**，为什么能把微波炉的价格从1台2000多元降到几百元的同时，达到世界水准的产品质量且能盈利?本文通过对 的案例研究探讨其高速成长的过程以及国际竞争力形成(成本**)的主要原因。
二、 的高速成长轨迹
位于中 电生产基地广东省顺德市。公司总面积约60万平方米，有员工13000多人，其 中专 毕业 生占员工总数28%以上。 的前身是“广东省顺德市桂洲畜产品企业(集团)公司”，于1992年6月更名为 ，开始进入微波炉行业，目前，微波炉产品出口到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的100多个 和地区。
1.创业：生产羽绒、服装(1978~1991年)
1978年9月28日， 总裁梁庆德7选地址，决定以顺德市荣桂区西窖河畔为厂址，带领10余人破土动工，筹办乡镇企业“顺德桂洲羽绒厂”，生产羽绒制品。顺德市西窖河(系珠江水系)的支流从 厂区流过，使该公司三面环水。梁庆德总裁当时说：“我们公司三面环水，只有背水一战了”;1979年，正式建厂，200多名员工大多是当地的农民。该厂以手工操作方式洗涤鹅鸭的羽毛并买给外贸单位(外贸单位出口)。同年实现销售额46.81万元。1979~1991年的12年期间， 通过与外商(主要是港商)合资，公司的经营业务从洗涤鹅鸭的羽毛发展到包括原白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工、生产、出口羽绒被、服装等产品。同时将 羽绒被、服装在国内市场销售。1991年该企业产值超亿元，并荣获“中国乡镇企业十大百强”( 前身发展轨迹参照附录)。
2.转向微波炉产业(1992~1995)
1991年初 最高决策层认为：羽绒服装等其出口前景不佳，为保持该公司持续发展，应从纺织行业转移到一个成长性行业。鉴于广东省顺德已经成为中国最大的家电生产基地，他们初步选定家电业为 经营领域。此外考虑到中国大家电(冰箱、彩电等)企业的竞争较为激烈，他们决定以小家电为主攻方向。1991年的3月， 总裁梁庆德一行去日本考查家电市场。他们在东京 的电器专卖店，第一次见到微波炉。梁庆德总裁觉得“这个东西有做头，越是稀货就越有做头”，与梁总同行的一位工程师也惊讶不已，他是纺织工程师不了解家电。在当时的 连略懂家电的工程师也找不到。随后梁庆德一行考察了日本 微波炉生产线。
与此同时， 其他人员开始调查国内微波炉市场，发现微波炉行业有以下特点：(1)微波炉从60年代在美国等发达 兴起，到1990年微波炉世界产量达2254万台，产品技术成熟，在发达 的家庭被普遍使用;(2)微波炉从1990年进人中 庭，同年产量为100万台，进口量为几万台。他们认为随着冰箱、洗衣机等大家电普及和中国人民生活水平的提高，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、市场潜力大的市场;(3)在华生产微波炉的中外企业只有4家，即 、 跃、水仙、惠尔普一蚬华。企业间的竞争不太激烈”。最后，他们认为中国微波炉的市场有着诱人的发展前景，但几乎被外国品 所垄断。
1992年经过论证分析，正式决定进入微波炉行业。1992年6月将原“桂洲畜产品企业(集团)公司”更名为“广东 企业(集团)公司”，致力于高品位家电的生产和销售。 的英文在希腊文里指的是“富丽 ”的意思，如今 几乎成了微波炉的代名词。
进入“微波炉”后的 面临首要问题是：作为一家生产羽绒的企业，完全不了解家电产品的生产技术。为此梁庆德总裁带着他的儿子梁昭贤，5次去上海无线电b厂聘请5位微波炉专家为高级工程师。为梁总裁父子一片真诚所感动，5位专家抛弃上海优越的工作和生活条件，来 创业。以这5人为核心， 迅速形成了一支自己的技术人员队伍。同年9月，梁庆德总裁用创业10多年的资金积累，从日本 公司引进具有20世纪90年代先进水平的微波炉生产设备和生产技术，开始生产“ ”品 的微波炉。1993年， 批量生产微波炉1万台。
1994年，实现产销量10万台的目标，获得销售额、利润“ 历史”的业绩。当时 面临创业以来最大的挑战：(1)宏观经济政策紧缩导致商品购买力大幅度下降;(2)珠江三角洲遇到百年来的特大洪水灾害， 厂区浸水2.8米，遭受巨大损失。但由于 人的共同努力，同时推行股份制改革，该公司管理、技术人员贷款购买公司股份成为公司的主要股东，并依照 企业制度重组公司的治理结构，初步建立了一个遍布全国的销售网络。
1995年， 微波炉销售量达25万台，为25%，居国内市场第一位，销售收入3.84亿元，利润3100万元。至此，通过4年的努力， 成功地从羽绒生产厂商转为微波炉制造商。 3.不断降价、稳居市场第一(1998年 现在)
微波炉行业的高利润，吸引了众多企业进入并导致市场竞争不断加剧。1996年5月， 的 微波炉率先通过降价提高。 在其降价3个月之后，发动第一次降价，平均降幅达40%，推动了微波炉在中 庭的运用与普及。当年 全年产销量达65万台，中国第一，为34.7%。1997年10月，经 权威部门评估“ ”品 的无形资产达 38.1亿元。同年10月， 集团第二次大幅降价，降价幅度在29%~40%之间。全年微波炉产销售量达198万台，达47.6%以上，稳居第一。1998年5月， 的微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式变相降价并逐步将市场重心转移到海外。同年， 的微波炉年产能达到 450万台，国内达到61.43%。同时， 集团投资1亿元进行技术开发;下半**用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的机会， 微波炉大举进入欧洲共同体市场。
1999年1月 剥离最后一项羽绒厂全面转型为家电集团，3月 分公司成立，同时美国微波炉研究所成立，向市场推出新开发的100多个品种。并聘请Anderson公司为集团财务顾问，微波炉销售量达600万台，其中内销与出口各占50%。国内为67.1%，稳居第一位;欧洲达25%。电饭煲国内达12.2%，居第三位。 的全年销售额达29.6亿元。2000年初经 权威机构评估 的无形资产已高达101亿元。2001年 的微波炉入选首批“中国名 ”。同年6月， 微波炉第四次掀起以“五朵金花”系列等中档机为主，包括高档机在内的全方位、大规模降价，降幅高达40%，这是 高中低各档主力机群全方位第一次降价。通过大赠送礼品配合大降价，部分型号大赠送礼品的价值逼近微波炉的市场价。例如， 机型零售价为800多元，配送礼品价值就达 600多元(电饭煲、微波炉全套餐具等)。同年10月， 高挡品种的微波炉再次大降价，高档 系列微波炉降幅接近40%。同年，国内高达76%，国际突破30%，微波炉生产能力达1200万台。
2001年7月， 研制并批量生产数码光波微波炉。该机型综合光波与微波的功能的同时，以30万公里/秒的速度对食物进行 交错加热，令食物在高效烹饪之后保持原汁原 、营养、健康。同年10月份，在香港 展和第90届广交会上，仅数码光波微波炉就吸引了来自欧美客商的200多万台订单。同年， 微波炉实现销量约1200万台，销售额达到68亿元，国内高达70%。 2002年4月12日，数码光波微波炉降价 37%。以数码光波、时尚先锋等性能价格比更高的高端产品为主导， 微波炉 销都保持上扬势头，产销规模达1300万台，外销约占70%，全球扩大到40%以上，特别是欧美市场发展迅猛，其中仅出口美国市场的销量就突破了百万台，在法国、德国等国占有大半市场，在整个欧洲市场已占有45%的份额。
经营成功案例分析篇2(说明：《 企业战略 管理》第7章第1节 “成本领先战略”)
【案例资料】
集团前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年， 最高决策层基于对羽绒服装及其他制品的出口前景的预测，决定从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过周密的市场调研，选定家电业为 经营领域，并确定以小家电为主攻方向，以微波炉为进入小家电行业的主导产品。当时国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断。
1993年， 试产微波炉1万台，开始从纺织业向家电制造业的战略转轨。自1995年至今， 微波炉国内市场占有率一直居第1位，且 超过国际产业、学术界确定的垄断线(30%)，达到60%以上，1998年5月市场占有率达到73.5%。 频频使用价格策略在市场上获得了 地位。1996年到2000年， 先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20%以上，每次都使市场占有率总体提高10%以上。
100万台是单间工厂微波炉生产的经济规模， 在1996年就达到了这个规模;其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底， 微波炉生产规模达到1 200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为 成本领先战略的重要环节。 规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的 以下。此时， 还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台;当规模达到300万台时， 又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。 这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。除非对手能形成显著的品质技术和产品差异，在某些细分市场上获得微薄赢利，但连年亏损的竞争对手很难与其竞争。 虽然利润极薄，但是凭借着价格巩固了自己的经营安全防线。 的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要一环，而管理层经营理念的不断创新和 进取精神则是出台和推行这一战略的基石。
试分析 的竞争战略。
【案例分析】
迈克尔· 提出的一般竞争战略包括 成本领先战略,差异化战略和目标积聚战略,三种战略的实施需要不同的 和技能,并且在组织安排、程序控制和体制创新等方面有差异。成本领先战略是规模较大的企业在 比较充足的情况下选择的一种一般性竞争战略。成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
采用成本领先战略的收益在于：(1)抵挡住现有竞争对手的对抗;(2)抵 购买商讨价还价的能力;(3)更灵活地处理供应商的提价行为;(4)形成进入障碍;(5)树立与替代品的竞争优势。
采用成本领先战略的风险主要包括：(1)降价过度引起利润率降低;(2)新加入者可能后来居上;(3)丧失对市场变化的预见能力;(4)技术变化降低企业 的效用;(5)容易受外部环境的影响。
是一家典型的始终坚持全面成本领先战略并因此取得规模化发展和市场 者地位的企业，它的最大的优势就是成本。也正 如此， 掀起的价格战远不是一般意义上的价格战，它是建立于企业最主要的竞争优势之上的。如果 握有成本这把利剑却不善于使用它，那它与一般的二流的家电企业也就没有两样，甚至可能早被市场淘汰了，更不用说会有今天了。这就像有好的产品却又不知道怎样将它推向市场一样。
集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略，其规模经济首先表现在生产规模上。 在1996年就达到了这个规模;其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底， 微波炉生产规模达到1 200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为 成本领先战略的重要环节。
的成本领先战略是建立在对规模化生产、产业价值链和微波炉行业自身特点的最深刻理解之上的。微波炉是一种技术含量较低(从生产的角度)的产品，因此进入的门槛较低;同时又是一种零部件化程度较高的产品，也就是说它的整体成本在很大程度上取决于单个零部件的成本和装配的效率。 通过在全球范围内整合各种零部件生产和装配的 ，通过本土的人员成本优势和规模扩张的理念，使其得以转化成全面成本优势。由于占据了先机，因此它总是能够通过价格战来甩开甚至消灭竞争对手，来使自己更安全。
当 的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的 以下。此时， 还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台因此， 、LG们如果要想在这种釜底抽薪术中生存、发展下来甚至对 的地位形成真正的威胁，就必须从根本上降低成本，并在财政上加以支持;而 要长期保住 大的位子乃至称霸全球，就必须继续在成本上保持领先。
的成本控制案例成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节 措施 ，以保证成本管理目标实现的管理行为。
观点：对于成本控制，人们往往把注意力集中在如何核算成本，运用各种方式 方法 进行计量，最终还是达不到让 板满意。原因在于没有明确成本分析的价值，有效的成本分析才是核算的前提，没有精确的分析就不可能产生精确的归集和核算。然而，对于成本控制人员来说由于他们对具体业务的不了解，以及很难从企业整体经营的角度去审视成本，使得成本分析成为其工作的最大难题。
成本控制案例： 的虚拟扩张
规模和效 时候并不同步，尤其是与规模相伴而行的固定资产投资往往成为很多工业企业难以摆脱的达摩克里斯之剑，一旦销售出现问题，这柄利剑就毫不迟疑地向企业砍去。广东 充分结合中国人力、土地廉价优势，采取给别人代工OEM的方式换取生产线，然后采取内部挖潜，压榨生产线的剩余生产能力为自己生产产品。这种使用权的虚拟扩张方式迅速构造了竞争力的成本动因，创造了微波炉制造、光波炉制造第一的世界奇迹。
降价成长的优美曲线
“价格战”是企业竞争中最残 也是最有效的手段，没有什么比价格战更能摧残企业 的方式了，但是 却将这个手段发挥到了极致。
当梁庆德将企业改名为 (GALANZ)的时候，他就已经立志要创出一个闪耀全球的品 。1993年 第一批1万台微波炉正式下线，虽然销售步履艰难，但是梁庆德的目光已经聚焦在100万台的数量级。到了1996年， 微波炉产量增至60万台，随即在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价40%。降价的结果，是 产量增至近200万台，市场占有率已经达到47.1%。此后， 高祭降价大旗，前后已经进行了9次大规模降价，每次降价，最低降幅为25%，一般都在30% 40%，被业界喻为“价格杀手”。
规模扩大带动的是成本下降，微波炉降价又直接扩大了市场容量，企业资金回流也相应增加，企业规模再次扩大，成本再次下降&helpp;&helpp;这个简单的循环引起了中国微波炉一波又一波的价格战。至今，微波炉的年产销售量已达到1500万台，国内市场占有率高达70%，国际市场占有率高达35%，演绎了一条优 成长曲线。
价格屠夫的真正底
能够打“价格战”的基础就是从大规模中获取规模效益，但是从另一方面来看，与规模扩大相伴生的就是固定投资的增大。一个企业最大的投资是设备投资，制造企业的设备投资更是庞大。这不仅仅会影响企业现金流，同时固定资产的折旧也会导致价格竞争力的下滑。
与收购国外企业或者生产线相反， 走了一条虚拟联合规模扩张的路子，不仅没有动用自有资金投资固定资产，而是将别人的生产线一个个地搬到了内地，而且建这些厂用的还是别人的钱。规模的扩大不仅仅没有让 背上沉重的成本包袱，反而成为克敌制胜的不二法门， 通过固定资产的虚拟式扩张 地为价格战做了一个经典注解。
本来 没有微波炉的变压器生产线，但 有质优价廉的生产能力。在认清了自己的优势以及对方的目标后，梁庆 用成本优势的支点，“虚拟”出了自己的生产线。以微波炉的变压器为例， 开始时分别向日本和欧洲进口，从日本的进口价为23美元，从欧洲的进口价为30美元。梁庆德对欧洲的企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，然后8美元给你供货。”日本的企业在成本的挤压下倍感煎熬，这时，梁庆德对日本企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后5美元给你供货。”于是，一条条先进的生产线都逐渐搬过来了，规模大了，专业化、集约化程度高了，成本也大幅度降下来， 现在生产变压器的实际成本只要4美元。
与此同时， 每天实行三班倒24小时工作，使得 的一条生产线创造出相当于欧美企业的6～7条生产线的产能。“我们拼进去的是工与费，换回来的是一周六天的生产效益”，不分昼夜的 将对手远远抛在后面。扣除为别人代工生产的时间， 还可以保证满足自己的产量要求。加之双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等相差较大，并且 节约了固定资产投资， 获得了其他企业无可比拟的总成本优势。
紧接着， 趁热打铁，进一步整合国际 ，从元配件再到整机，又开始直接为跨国公司做OEM.目前 已经同200多家跨国公司建立了合作关系，许多跨国公司将附加值微薄的微波炉等产业战略转移到 ，通过优势互补实现了生产力水平的进一步提升。目前， 制造的变压器等配套元器件一年的产能已突破2000万个，其 半左右的产量要返销到发达 ，在磁控管、定时器、微动开关、集成电路、微型电机等元器件、零部件的生产制造方面同样达到了国际一流水准。
虚拟扩张的整合思维
这种虚拟扩张的要诀在于其特殊的 嫁接方式，一方面利用了中国的劳动力优势和庞大的市场规模，另一方面将国外的生产线拿过来又无形中得到了国外现成的市场，这又为规模的扩张提供了市场支持。现在在 的生产车间堆满了花花 的盒子，贴着GE、晶石、翡利(英文名称Fillony)、哈利士(英文名称Harvard)各色标志的微波炉从这里运往世界各地。
这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅 降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。