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PMC意味着生产和材料控制。系统将聚焦于建设者最关心的采购管理和生产计划管理，以定制的方式完成项目建设。根据对生产企业PMC管理特点的分析，充分体现了领导者的管理思想，优化了公司的经营管理流程和生产计划流程。
PMC意味着生产和材料控制。通常它分为两部分:
PC:生产控制或生产控制(台湾和日本公司俗称生产管理)。主要功能是生产计划和生产进度控制。
MC:物料控制(俗称物料控制)，主要功能有物料计划、领料、物料调度、物料控制(不良物料控制和正常进出物料控制)等。
1.做什么样的模型以及这个模型的制造工艺。
2.过程中使用的机器和设备(设备负载能力)。
3.产品的总标准时间和每道工序的标准时间(人力负荷能力)。
4、材料准备前置时间。
5、生产线和仓库所需空间大小(场地负荷能力)。
在安排生产计划和调度时，应注意以下原则:
1.交货顺序原则:交货时间越短，交货时间越紧急，越早安排生产。
2.客户分类原则:客户可分为重点客户和一般客户。越是重要的客户，越应该关注他们的日程安排。如果有的公司按照ABC法按照销量对客户进行分类，A类客户应该是最高优先级，b类次之，c类更差。
3.产能平衡原则:每条生产线的生产要顺畅，半成品线和成品线的生产速度要一致，还要考虑机器负荷，不能出现生产瓶颈，生产线要停料。
4.工艺流程原理:工序越多，制造时间越长，要多加注意。
PMC管理不当容易造成的现象
PMC的计划能力、控制能力和沟通协调能力差，容易造成以下现象:
1.物料频繁停机:由于计划外生产或计划外物料，物料的进度经常跟不上，导致物料频繁停机。
2、生产中的一顿饱饭来一顿饿:因为我们经常停工等料，等料到了，交货时间自然变短，生产时间不足。我们只有加班加点赶货，有时饿死有时死。
3.物料计划不当或物料控制不好，半成品或原材料接不上，不该来的、不该来的物料大量积压在仓库里，生产自然不顺畅。
4.生产进度表只起形式上的作用，生产计划脱离实际生产。计划是一套，制作是另一套。生产计划根本不管用，只是个形式。
5.不恰当的销售预测或对产能的分析，不合理的产能安排，没有空余量，生产计划的流动性弱，生产计划变动频繁，大量的紧急订单，生产计划的执行就会成为泡影。
6.计划、生产、物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。
7.生产往往无序，质量失控，导致返工频繁，影响生产计划的执行，造成恶性循环。
分析设计
编辑
目前，许多企业的生产和物资管理仍处于粗放管理阶段。管理难点很多，比如数据反馈不及时，生产过程中间数据难以掌握，物料损耗率难以控制，财务监管难以实施，生产周期难以精准控制，供应链和采购难以管理，计划难以监控，订单难以跟踪等等。迫切需要重组业务流程和生产规范，对生产和物料分配进行科学规划。
生产与物料控制(PMC)系统作为逐步实施企业资源计划(ERP)的前期工程，意义重大。它可以实现公司生产和物料控制过程的信息化管理，优化业务管理流程，体现管理思想。以某物资公司PMC为例，探讨了其建设目标、业务流程和体系结构的确定。
建设目标
系统将聚焦于建设者最关心的采购管理和生产计划管理，以定制的方式完成项目建设。根据生产企业PMC管理的特点分析，充分体现领导的管理思想，优化公司业务处理流程和生产计划流程。
系统将完成采购管理、生产计划管理、物料管理、订单管理、仓储管理、供应商管理、资金余额管理、损耗管理、质保管理等主要模块，并提供物料和资金的执行状态跟踪、预警报警功能、各种业务统计报表查询等一系列相关功能。
由于本系统是一个基于网络的多人多角色互操作的业务平台，系统将严格按照认证授权方式进行权限管理，每个登录系统的用户基于其角色进行授权，使得业务流程和内部分工更加清晰，体现了对业务数据的保护。
业务流程
整个PMC被分成几个模块。每个模块的工作内容是:订单输入产品名称、代码、数量和交货日期/时间。
策划。根据订单信息自动安排生产计划。
采购:根据生产总进度和物料清单自动安排采购计划。
财务:根据采购计划，审核各类采购物资的价格，提交公司财务总监审批，回复采购。
原材料入库:仓库根据采购计划按期入库，并输出统计报表给质量和采购)，并调整原材料库存数据。
生产:根据作业计划的内容，根据过程统计(领料、质量、生产仓库)制作表格，并将制造成本报告反馈给财务部。
规格材料入库:根据领出的原材料数量，与收到的规格材料数量进行核对，并输出统计报表。
半成品入库:根据规格物料的数量与入库的半成品进行核对，并输出统计报表。
成品入库:将领出的半成品数量与实际入库的成品数量进行核对，并输出统计报表。
财务(资产负债表)上的产成品出库数量、发货单、统计报表。
汇总表(带远程信息端口):各平台综合数据统计报表。
架构设计
1.软件架构。
本项目建设必须考虑系统的可靠性、可扩展性、可维护性和数据访问的通用性，系统采用三层软件架构，自上而下分别为表示层、业务逻辑层和数据访问层。表示层是系统的U1部分，负责用户与整个系统的交互。表示层中的逻辑代码只与界面元素相关。业务逻辑层是整个系统的核心。与本系统的业务(领域)相关:数据访问层，也称持久层，其功能主要负责数据库访问。
使用分层结构，开发人员可以集中在整个结构中的某一层，实现分散注意力，并且很容易用新的实现替换原有的层，减少层间的依赖，达到松耦合的目的。同时也有利于各级逻辑的标准化和重用。
2.系统架构。
在数据显示和信息处理中。PMC引入了缓存和异步处理机制，同时充分利用了ASP . NET 20新的函数成员资格。在数据访问层，用DAL接口抽象数据访问逻辑，用DAL工厂作为数据访问层对象的工厂模块。对于DAL接口，有支持SOL Server的SOL Server Dal和支持Oracle的Oracle DAL。ModeI模块包含数据实体对象。详细的模块结构图如图3所示。
设计评价
PMC作为企业开发和部署ERP的前期项目，采用不同版本的迭代开发和发布会取得更好的效果。为了便于迁移、扩展和更改，设计中采用了分层结构，但这种结构会降低效率和处理速度，在多条流水线同时处理数据时还得添加消息队列。
计划控制
编辑
物料控制
——产供销物流一体化的核心。
1.加入WTO与企业生产经营面临的机遇和挑战。
2.生产和物流控制(PMC)
生产和物流控制的内涵(PMC)。
不断变化的市场需求对生产和物流控制提出了新的要求(PMC)。
传统PMC组织的弊端。
缺乏协调和系统优化PMC给企业的供应、生产、库存和销售带来各种问题。
如何建立一个协调良好的适应市场需求变化的PMC组织结构。
PMC与销售计划、采购、生产运营和库存控制的集成。
计划控制
1、生产销售业务环节——如何找到有效的生产销售环节。
2、生产计划——制定生产计划的内涵、条件和标准。
3、生产计划技能
4.异常生产的对策
5、生产绩效评价——分析指标和绩效改进。
在制品控制
1、不断变化的市场需求给企业生产经营和产品占领带来的问题。
2.JIT生产模式下的生产计划与控制
准时制生产模式(JIT)的概念
推进控制系统和牵引控制系统的区别
JIT生产计划的特点和目标
JIT生产计划的类型
3.灵活计划的制定
滚动生产计划(案例分析和操作)
掌握生产计划和营销部门的“游戏规则”
主生产计划、生产指令和IE技术的关系
4.控制在制品占用的有效方法–看板管理。
看板管理原理与操作(游戏)
看板的类型和用途
用看板组织生产的过程(一汽大众JIT生产视频)
MRPⅱⅱ与JIT相结合的物流控制模式(案例讨论)
5.设备的快速转换和调整
6、工艺设计和设备布局合理化
7.MRPⅱⅱ与JIT相结合的物流控制模式(案例讨论)
一汽大众JIT案例(视频)
-青岛海尔集团物流管理案例及海尔集团、红塔集团现代物流视频。
上海通用汽车供应链管理和库存控制案例
库存控制
1、物料管理的本质、职责和操作。
2.材料需求计划
常备材料计划
特定材料计划
MRP系统操作流程原理(案例分析)
现代工业企业实施MRPII、QAD和ERP的途径、障碍及对策
3.供应商交货跟踪和控制
如何将采购业务职能与物流控制职能分开？
如何建立新的供应商-供应商伙伴关系，实施新的供应模式？
采购框架协议、订单、跟进和看板拉动之间的关系
4.库存预测
需求变化的原因分析
库存积压或短缺的原因分析
提高预测准确性的方法
库存预测方法
5.库存管理
具有不同需求特征的物资采购批量控制方法——JTT、EOQ和批次对批次控制方法
材料库存控制——ABC控制法、定量控制法、周期控制法和变异系数控制法(外资企业应用案例)
降低库存的有效方法
6、待处理材料和表外材料管理
无光泽材料形成的原因
如何通过跨部门参www.zhenxiatou.com与预防和有效处理废旧物资(企业有效预防和有效处理废旧物资的成功案例)
表外物资管理的处理方法
7、材料包装和设备规划。
传统材料包装的缺点
如何根据产品特性、生产批次和储存条件逐步实施标准工作站设备(某制造企业标准工作站设备照片资料)
标准工作站设备设计的基本要求(以上海大众“标准工作站设备设计要求”为例)
工作站设备的使用和管理
8.备件管理
企业备件管理中的常见问题
如何解决产品描述不同的问题(成功案例)
如何解决需求不确定性与库存控制的矛盾(成功经验)
备件申请方法和业务流程(成功经验)
如何建立备件申请、验收和承诺的控制要点
9、拓展游戏——啤酒游戏(库存预测、订货、库存成本核算技能训练和心理素质提高)
仓储管理
1.现代生产经验对仓库管理的要求。
以物流运作为核心的仓储与传统仓储的区别
ISO9000、QS9000、VDA6.1和16949国际质量示范对仓库管理的要求
当前仓库管理面临的问题
提高仓库管理水平的有效措施
2.仓储部门的职责界定
企业如何建立物料和生产控制(PMC)系统，合理确定仓库管理机构？
如何发挥仓储部门在满足需求、协调物料计划、货位利用和库存控制方面的作用
现代企业供应链环境下仓储部门的职责
3.仓储业务流程
仓储业务流程及其优化
仓库与PMC的业务协调及信息流优化
4、企业物资配送
材料仓库为什么需要开展配送业务？
传统仓库与配送中心的区别与联系
企业材料仓库如何向配送中心职能转变
如何建立与PMC相协调的分销体系
结合MRP和JIT看板管理的物料配送作业计划
“日本物流配送”视频
青岛海尔集团物流管理案例及海尔集团和红塔集团现代物流视频
上海通用汽车供应链管理和库存控制案例
主要流程
产品规划流程
这个过程要准确描述产品从概念化阶段到市场化阶段要经历的所有环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等等。如果公司产品线比较广泛，涉及个人、企业、自研、合作，那么就要考虑是否需要不同的产品规划流程。有时候一个主流程并不能很好的解释产品规划的所有阶段，所以需要对流程进行分解，分阶段细化，一般按照产品的五个阶段(请参考联盟里的文章《产品规划概述》)。
考核流程
这个过程主要说明一个PM是否胜任需要经过那些步骤才能获得，而不是靠个人主观判断。这个过程看似简单，其实很难，因为合理的考核流程才能客观全面的评价一个PM。我建议这个过程要和人力资源的同事沟通，千万不要关起门来。对于流程，基本原理是详细、准确、清晰。
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