pmp是什么格式，pmp格式（PMP——项目资源管理）

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内容导航：1、PMP——项目资源管理2、pmp是什么格式3、PMP的格式4、.pmp是什么文件

1、PMP——项目资源管理

1、定义：项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。2、要点：●资源包括实物资源和团队资源，团队资源的管理要求更多的技能和能力。●团队影响因素：团队环境；地理位置；相关方之间的沟通；组织变更管理；政治氛围；文化问题和组织独特性等。●项目经理既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者。●项目经理还负责积极培养团队技能和能力，同时提升团队积极性和满意度。●留意并支持职业与道德行为，确保团队成员都遵守这些行为。3、相关理论：●光环效应：以偏概全的认知上的偏差。●彼得原理：在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的位置。

4、 发展趋势和新型实践●资源管理方法：精益管理、准时制生产（JIT）、持续改进（KAIZEN）、全员生产维护（TPM）、约束理论等。●情商（EI）●自组织团队●虚拟团队/分布式团队5、过程组：

规划资源管理（9.1）1、定义：定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。2、作用：根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。3、要点：○确定和识别一种方法，以确保项目的成果完成有足够的可用资源。○有效的资源规划需要考虑稀缺资源的可用性和竞争。○资源可以从组织内部资产获得，或者通过采购过程从组织外部获取。

4.1、规划资源管理的工具：数据表现（层级型、责任分配矩阵、文本型）确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚的理解其角色和职责。一般有三种格式：层级型、矩阵型、文本型。

1）层级型组织图：是自上而下的显示各种职位和相互关系，有助于明确高层级的角色。例如：工作分解结构 WBS、组织分解结构 OBS、资源分解结构 RBS、风险分解结构 RBS、产品结构表（物料清单） BOM。

2）文本型：适用于记录详细职责。

3）矩阵型：责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix,简称 RAM），是用来显示分配给每个工作包或者活动与项目团队成员之间的联系。旨在所有工作落实到人，确保任何一项任务都只有一个人负责，避免职责混乱。确保人人有事做、事事有人做。责任分配矩阵的一个例子是 RACI 矩阵，每一项工作必须有且只有一个 A 在负责。Responsible（职责人）执行活动的个人，对行动/实施负责Accountable（责任人）最终负责，决定有/无和否决权Consulted（被咨询人）最终决定或采取行动之前需征询其意见Informed（被通知人）做出决定或采取行动之后需被通知之人 每项活动，可以有很多个 R，很多个 I，很多个 C，但是有有且只有一个 A

4.2、规划资源管理的工具：组织理论阐述个人、团队、组织单位的行为方式。每一个团队、组织都有一套自己的潜规则，描述了人员在里面应该采取什么样的行动方式。根据组织理论灵活运用领导风格，以适应项目生命周期中团队成熟度的变化。5.1、规划资源管理的输出：资源管理计划定义：是项目管理子计划之一。是关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。可分为团队管理计划和实物资源管理计划。

内容：●识别资源●获取资源●角色和职责：角色、职权、职责、能力●项目组织图：以图形方式展示项目团队成员及其报告关系●项目团队资源管理：关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南●培训●团队建设●资源控制●认可计划：将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予

1）角色和职责：A、角色：在项目中，某人承担的职务或分配给某人的职务。B、职权：使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权利。C、职责：为完成项目活动，项目团队成员应该履行的职责和工作。D、能力：为完成项目活动，项目团队成员所需具备的技能和才干。（一旦发现成员的能力与职责不匹配，就应该主动采取措施，比如安排培训、招募新成员、调整进度计划或工作范围）。

2）项目组织图（Project organization charts）：以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。

5.2、规划资源管理的输出：团队章程（团队遵守的基本规则）定义：为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件，对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。

要点：■规定团队的核心价值观、行为规范和工作规则。使团队成员对什么行为可接受或不可接受的，建立和保持基本一致的认识。■团队章程应该由团队成员通过共同讨论来制定，而不能由少数人制定出来再强加给大家。团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。尽早制定并遵守明确的规则，可减少误解，提高生产力。■讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域，有利于团队成员相互了解彼此重要价值观。规则一旦建立，全体项目团队成员都必须遵守。■定期审查和更新团队章程，确保团队始终了解团队基本规则，并指导新成员融入团队。■规定了团队与相关方沟通的方法。■在规划阶段，团队章程一般是制定框架。在执行阶段组建团队后，再召集团队成员细化团队章程。■在建设团队、管理团队、管理相关方3个过程中使用。

估算活动资源（9.2）1、定义：估算执行各项活动所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量。2、作用：明确完成项目所需的资源种类、数量和特征。3、要点：估算活动资源过程和估算成本过程紧密相关。

4、估算活动资源的输入：资源日历

每个资源的工作时间和非工作时间。每个资源都有一个资源日历。所以一个项目会有 1 个或多个资源日历。5、估算活动资源的工具：自下而上估算先估算每个活动所需的团队资源和实物资源，然后汇总，得出整个项目的资源需求。6.1、估算活动资源的输出：资源需求资源需求识别了各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型和数量，可以汇总这些需求，以估算每个工作包、每个WBS分支以及整个项目所需的资源。6.2、估算活动资源的输出：估算依据估算活动资源所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。6.3、估算活动资源的输出：资源分解结构是把整个项目所需要的资源按照类别、类型进行层级展现。用于获取和监督资源，便于组织统一采购、协调和准备资源。

获取资源（9.3）1、定义：获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源。2、作用：概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动。3、要点：○内部资源由项目经理或资源经理负责获取（分配），外部资源通过采购获得。○项目管理团队可能或可能不对资源选择有直接控制权。○项目经理或团队应该进行有效谈判，影响能为项目提供所需资源的人员。○不能获得项目所需的资源时，项目可能面临风险。○如因制约因素而无法获得所需人力资源，项目经理可能不得不使用替代资源。

4.1、获取资源的工具：谈判（Negotiation）许多项目中，通过谈判完成人员分派，是组建项目团队最主要的一个方法。项目管理团队需要与下列各方谈判：1）职能经理：获得普通、一般资源。2）执行组织中的其他项目管理团队：竞争特殊、稀缺资源。3）外部组织、卖方、供应商、承包商等：获得特殊资源。谈判，它的目标很明确，需要什么资源就和谁谈判。

4.2、获取资源的工具：预分派（Pre-assignment）事先选定已经分配到位的人，不由项目经理决定。一般以项目的启动（章程）做分界点。三种情况：1）标书中规定了，竞标过程中承诺分派的特定人员；2）在制定项目章程过程，高层指定；3）特定人员的专有技能，项目离开他就做不了；4.3、获取资源的工具：虚拟团队 （Virtual Teams）有共同的目标，很少或没有时间面对面工作的一群人，比如有些人在国外、有些人工作班次和时间不同。注意虚拟团队也可以临时集中办公。缺点：虚拟团队可能产生孤立感，团队成员之间难以分享知识经验，所以当采取虚拟团队的时候，沟通规划就非常重要。

5.1、获取资源的输出：实物资源分配单记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。是动态的，会因可用性、项目、环境等因素发生变更。可能需要通过资源分解结构展现，便于统一管理。5.2、获取资源的输出：项目团队派工单 （Project Team Assignments）记录了团队成员及其在项目中的角色和职责，需要包含项目人员名称，相关的文件包括：项目团队名录（directory）、项目组织图、进度计划5.3、获取资源的输出：资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假日。5.4获取资源的输出：更新事业环境因素更新组织内资源的可用性，已使用的消耗资源的数量。

建设团队 Develop Team（9.4）1、定义：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。2、作用：改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。3、要点：○创建协作的环境，给予挑战与机会、提供及时反馈与支持，认可与奖励优秀绩效，来不断激励团队。○包括使用开放与有效的沟通、创造团队建设机遇、建立团队成员间的信任、以建设性方式管理冲突、鼓励合作型的问题解决方法、鼓励合作型的决策方法。4、目标：提高团队成员的知识和技能；提高团队成员之间的信任和认同感；创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化；提高团队参与决策的能力。

5、塔克曼团队发展阶段理论：1）形成 forming--相互认识，了解项目情况与职责；相互独立，不开诚布公；该阶段没有冲突；2）震荡 storming—相对挑战，出现冲突，对不同的观点和意见不能采取合作和开放的态度；3）规范 norming—相互协作，遵守章程，按团队需要调整各自的工作习惯和行为；4）成熟 performing—有凝聚力和整体感，平衡高效地解决问题；5）解散 adjourning—完成所有工作，团队成员离开项目；会讨论假期等与项目无关的事情。由于项目是临时的，有开始、有结束，所以团队也是临时的，有形成、有解散。所以大部分团队也会经历这五个阶段，阶段一般按顺序进行，但有时也会发生逆转或跳跃。

团队的五个发展阶段和对应的五种领导模式1）指导型。（高指导+低支持）：热情高涨的初学者2）教练型。（高指导+高支持）：憧憬幻灭的学习者3）支持型/参与型。（高指导+高支持）：有能力的谨慎者4）授权型。（低指导+低支持）：独立自主完成者5）命令式。（强制安排）：无纪律人心涣散

回退风险：团队从成熟阶段回到振荡阶段。两种情况下可能出现，一是团队加人，重新磨合；二是团队出现长期解决不了的问题时，某些事件会导致团队失去信心而振荡。7.1、建设团队的工具：集中办公（Colocation）把项目团队成员安排在同一个物理地点工作，也称为紧密矩阵、作战室 War Room。张贴进度计划，增强团队工作能力、加强沟通、培养集体感。最有效提高团队绩效的工具。7.2、建设团队的工具：人际关系与团队技能1）领导能力罗伯特卡茨管理者的三大能力：概念能力、人际关系能力、技术能力

布莱克和莫顿管理方格理论

2）团队建设 （Team Building）旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境状态审查会上的 5 分钟议程事项工作场合以外举办的人际关系提升活动非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系7.4、建设团队的工具：认可与激励在建设项目团队过程中，需要对成员的优良行为基于认可与激励。○在整个生命周期中（至少阶段结束时）给予表彰，而不是等到项目结束时。○只有优良行为才能得到奖励○奖励人人都能够做到的行为○不表彰少数成员○满足被奖励者的某个重要需求○考虑文化差异○避免零和现象（团队里有人赢有人输）需求动机激励环：

1）马斯洛的需求层次理论：

低层次：生理需要、安全需要、社会需要；高层次：尊重需要、自我实现需要；某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展。追求更高一层次的需要成为驱使行为的动力。2）赫兹伯格双因素理论：

引起员工工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。保健因素是必要条件；激励因素是充分条件。保健因素只能消除员工的不满，但不会带来满意感；只有激励因素才能够给员工带来满意感。激励因素：有了就会“满意”，没有就“没有满意”。对应马斯洛需求层次理论的高层次 （尊重、自我实现）。保健因素：没有就会“不满意”，有了就“没有不满意”。对应马斯洛需求层次理论的低层次需要（生理、安全、社会）；3）麦格雷戈的 X/Y 理论：基于对人性的不同判断来而采取不同的管理

X 理论：人之初、性本恶。大多数人逃避工作、没有进取心、不愿意承担责任，每个人都需要被监督。Y 理论：人之初、性本善。大多数人具有创造力、勇于承担责任、每个人都希望创造价值。4）弗洛姆的期望理论：只要努力工作就能提高他们的绩效，并且也能得到相应的回报。期望公式：M = V * EM=激励;V=效价;E=期望值假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。5）麦克利兰的成就动机理论：个人在工作环境中有三种重要的需要：A、成就需要：争取成功，希望做得最好的需求。设立有挑战性但可实现的目标。B、权力需要 ：影响或控制他人，且不受他人控制的需求。提供较能体现地位的工作环境。C、亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需求。提供合作而非竞争的环境。

7.5、建设团队的工具：培训培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式的或非正式的，可以是计划内也可以是计划外。1）计划内培训：项目团队缺乏必要的管理和技术技能，应该按人力资源管理计划中的安排来实施预定的培训。2）计划外培训：根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训。3）职能经理负责专业技能的培训，项目经理负责项目所需技能的培训。4）培训成本通常应该包括在项目预算中。

8、建设项目团队的输出：团队绩效评价随着项目团队建设的开展，项目管理团队应对项目团队的有效性进行评价。可以通过项目绩效和团队表现两个维度来评价。项目绩效指标：基于项目的技术成功度（达到约定的项目目标）、项目进度绩效（按时完成）和成本绩效（在财务约束条件内完成），来评价团队绩效。团队评价指标：○个人技能的改进○团队能力的改进○团队成员离职率的降低○团队凝聚力的加强注意：建设项目团队的输出里有“事业环境因素更新”。

管理团队（9.5）1、定义：跟踪团队成员表现，提供反馈、解决问题，并协调各种变动，以便优化项目绩效的过程。2、作用：影响团队行为、管理冲突及解决问题。3、要点：○促进团队协作，整合团队成员的工作，从而创建高效团队。○需要综合运用沟通、冲突管理、谈判和领导技能。○留意团队成员是否有意愿和能力完成工作，相应地调整管理和领导方式。○技术能力较低的团队成员更需要强化监督。

4.1、管理团队的工具：冲突管理

1）冲突产生的环境：●项目高压环境：明确的开始完成时间，有限的预算和人力资源●责任模糊：大多数是矩阵结构，项目经理权力有限，项目成员双头汇报●多个上级存在：项目中的多重汇报关系，一个成员要对多个上级负责●新技术的采用：产品更新换代快，客观上要求采用新技术，而团队对新技术持不同态度和观点2）冲突的来源：●冲突的来源很多，优先级、进度冲突、成本冲突、不一致的需求、对资源的竞争、技术意见、文化、个性等等。●项目启动与规划阶段，主要冲突是优先级；●执行阶段，主要的冲突是资源；●收尾阶段主要冲突是进度和个性。

3）冲突处理原则：●首先由项目团队成员负责解决；如果冲突升级，项目经理应提供协助。●创造良好的氛围，对事不对人，鼓励沟通，私下解决。●PM解决冲突的能力往往决定其管理项目团队的成败。●冲突解决方法的因素包括：重要性与激烈程度、紧迫性、人员的相对权力、维持良好关系的重要性、永久或暂时解决冲突的动机

4）冲突解决方法：优劣顺序：a＞b＞c＞d＞e

a、合作/解决问题（面对）Collaborate/Problem Solve/Confronting：特点：综合不同观点，采取合作态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。双方都满意，最好的方式，双赢。适用场景：绝大多数情景。

b、妥协/调解Compromise/Reconcile：特点：各退一步，为了暂时或部分解决冲突，让双方一定程度上满意。双输适用场景：解决问题的方式不奏效，双方各执己见、相持不下。

c、缓和/包容Smooth/Accommodate：特点：单方退让/求同存异。强调一致而非差异，为维持和谐与关心而退让一步，考虑其他方需要。双输适用场景：在大家都认可的共同目标和大局上取得一致，保留的不同意见并不影响大局。

d、撤退/回避Withdraw/Avoid：特点：置之不理、暂时搁置、推给别人。从实际问题和冲突中退出，问题先不谈；双输适用场景：留出一段缓冲时间进行搁置、降温、冷却，等候解决问题的条件和时机成熟起来。

e、强迫/命令Force/Direct：特点：强推一方。利用权力来强行解决问题。适用场景：时间紧迫和情况紧急，问题不解决，会带来重大影响或损失。不到万不得已不用。

4.2、管理团队的工具：制定决策决策包括谈判能力以及影响组织与项目管理团队的能力，而不是决策工具集所描述的一系列工具。着眼于所要达到的目标。

2、pmp是什么格式

PMP全称PSP Media Player，最初是由韩国人JiniCho开发出来的。最开始的目的是为了让PSP能够打破SONY的限制播放最大分辨为480×272的avi文件。

后来jonny对PMP进行了修改，推出了PMP MOD（MOD的意思就是修改modify），同时也发明了PMP MOD的专用格式.pmp。

jonny现在一直在致力于PMP MOD的核心开发，最新的播放器版本为PMP MOD 1.02，合成器版本为pmp_mux 1.02。而后malloc在jonny的PMP MOD的基础上增加了一些对电影的控制功能，现在主要做了4次修改，所以我们在各版本里面看见的M4就是malloc的第4个修改版。Raphael又在malloc的基础上美化了播放器的界面和一些辅助功能，版本号里面的g2或者g3就是指Raphael的第几次修改。最后的argandona表示美化版本的界面图是由argandona制作的。

3、PMP的格式

PMP全称PSP Media Player，最初是由韩国人JiniCho开发出来的。最开始的目的是为了让PSP能够打破SONY的限制播放最大分辨为480×272的avi文件。

后来jonny对PMP进行了修改，推出了PMP MOD（MOD的意思就是修改modify），同时也发明了PMP MOD的专用格式.pmp。

jonny一直在致力于PMP MOD的核心开发，最新的播放器版本为PMP MOD 1.02，合成器版本为pmp_mux 1.02。而后malloc在jonny的PMP MOD的基础上增加了一些对电影的控制功能，主要做了4次修改，所以我们在各版本里面看见的M4就是malloc的第4个修改版。Raphael又在malloc的基础上美化了播放器的界面和一些辅助功能，版本号里面的g2或者g3就是指Raphael的第几次修改。最后的argandona表示美化版本的界面图是由argandona制作的。

PSP发售之初即支持的一种视频文件格式，采用MPEG-4编码格式，其分辨率一般为320×240。在PSP上可以拉伸到全屏播放。PMP格式的到来打破了SONY的分辨率限制，可以播放480×272的视频，所以是视频的清晰度比MP4和AVC高了许多倍。

经过不断的完善，其播放器使用起来已经相当方便，甚至有超越官方对MP4和AVC的播放功能。PMP的清晰度已经接近UMD VIDEO的清晰度，而且制作起来也不是非常复杂，所以越来越流行。当然，早期的PMP还是有一定的缺点的，比如容量相对MP4和AVC大了不少，播放起来耗电量比较大，只支持1.5的PSP等，但是这些缺点都不能掩盖其强大的功能和给我们带来的高清晰的享受。

我们指的PMP主要分为两种，即PMP和PMP-AVCPMP （扩展名：PMP）——通过安装第三方软件所支持的视频格式，视频编码方式采用Divx、Xvid，分辨率通常为480×272。PSP需要通过PMP MOD或PPA等专用播放软件来观看。PMP-AVC （扩展名：PMP ）（主流）——通过安装第三方软件所支持的视频格式，视频编码采用x264。

具有低码率高质量的优点，PSP具备硬件解码H.264,播放PMP-AVC更为省电，所以也大大改善了之前耗电量大的缺点。

4、.pmp是什么文件

PMP是将AVI格式的影音文件进行修饰，转化成可以在PSP上播放的avi文件，以.PMP作为后缀名出来的文件较大，但清晰度十分高。MP4的优点：官方支持，片源多，播放方便，播放功能比较齐全。

有著名傻瓜型转换软件“PSP movie creater”，转换起来的方法还是比较多的。

MP4的缺点：限制只能是76800像素以下。音频只能用AAC，160k以下，采样率必须是24000hz以下。名字必须用特定的，这个不算什么问题，但是还是麻烦。

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