今天来聊聊关于企业管理咨询公司经营范围有哪些要求，企业管理咨询公司经营范围有哪些的文章，现在就为大家来简单介绍下企业管理咨询公司经营范围有哪些要求，企业管理咨询公司经营范围有哪些，希望对各位小伙伴们有所帮助。
1、企业管理咨询服务，当然包括企业管理的各个方面，比如：从人财物的角度分：人力资源管理、财务管理、物料管理等，也可以从生产、经营、安全、行政等方面分为：生产管理、销售管理、战略管理、安全管理、行政管理等，当然还可以按照具体的职能分为：采购管理、物流管理、质量管理、技术开发管理、营销管理、渠道设计、售后服务管理等。
2、企业管理咨询公司经营范围2015-01-26 语神 来源 阅 18849 转 102转藏到我的图书馆微信分享：企业管理的内容包括了企业发展过程的全部工作内容：按照管理对象划分包括：人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化制度与机制、经营环境等。
3、2、按照成长过程和流程划分包括：项目调研--项目设计--项目建设--项目投产--项目运营--项目更新——项目二次运营——三次更新等周而复始的多个循环。
4、3、按照职能或者业务功能划分包括：计划管理、生产管理、采购管理销售管理、质量管理、仓库管理、财务管理、项目管理、人力资源管理统计管理、信息管理等。
5、4、按照层次上下划分为：经营层面、业务层面、决策层面、执行层面职工层面等。
6、5、按照资源要素划分为：人力资源、物料资源、技术资源、资金、市场与客户、政策与政府资源等。
7、 管理范畴从管理对象来分，可以将管理分成业务管理和行为管理。
8、业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理，比如财务、材料、产品等相关的管理。
9、而行为管理则更侧重于对组织成员行为的管理，以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理。
10、企业的业务管理和行为管理应该是相辅相成的，就像人的两只手一样，要配合起来才能更好的发挥管理的作用。
11、如果其中任何一只手出了问题都会对管理的整体带来损失，甚至让企业管理停滞不前，受到严重的阻力。
12、 管理方向组织精简化、管理规则化、目的驱动化、沟通开放化、数据云端化 组织精简化即减少企业层级，让组织变得更为精简。
13、不仅组织精简化，工作团队也要小型化。
14、当企业组织精简化后，信息是横向流动居多，如A部门和B部门之间直接进行内部合作、内部谈判，然后推进工作的执行。
15、这样将更能激发员工的积极性被，员工从“任务执行者”变成了“责任承担者”员工等容易感受到工作的成就感，所以愿意接受更多的挑战。
16、资源的配置也将变得更合理和有效了，横向流动的信息使得一线人员可以根据各自的利益诉求做决策，资源的配置变得更加合理。
17、 管理规则化即通过制定目标、制定规则来控制整个团队的整体方向，员工在各自的工作中遵循管理规则，管理者在发生突发事件时出面进行调解和解决问题，在日常运营当中管理者则最好躲在后面。
18、通过放权给团队，是员工自下而上的去中心化管理。
19、 目的驱动化即在日常的工作中，虽然在组织架构上做出了团队的划分，但是在实际工作当中团队的界限往往是不那么明显的。
20、这时候就要以工作的目的来做衡量的标准，在同一个目标方向下，利用搞科技比如邮件组、QQ群微信群、企业社会化协作软件等沟通工具，可以非常简单、快速的为每个任务建立一个虚拟的小组，组内的成员可以在群组内进行信息共享，从而打破原有的部门界限，实现跨部门协作。
21、 沟通开放化即增强员工内部的交流、促进成员之间的共同学习。
22、现在，企业可以利用企业社会化协作软件建立企业内部的微博、朋友圈，从而让信息在企业内部也能够充分的流动起来，让员工之间建立更紧密的连接，一来可以让团队互相知晓各自的工作，二来可以有效的营造学习型组织的氛围 数据云端化即把公司数据储存在云端。
23、把数据存储的云端的好处不仅可以进行多终端的数据同步，并且数据的存储更加安全了，而且它让企业可以完整的保存自己的运营历史，而且还能随时找到你想要的数据。
24、在云存储时代之前，公司的数据其实是割裂开的，每个员工都储存着一部分公司的数据，这些数据由于没有存放在统一的平台上，因此也无法被搜索，这种情况造成了数据资源的巨大浪费。
25、数据云端化还有很多额外的好处，比如说员工的离职对公司造成的数据损失将不再是个问题，比如说员工可以通过充分利用公司网络内的数据资源，从而增强自身的业务能力，比如说新员工入职可以快速的实现工作交接。
26、[1] 常见误区不注重流程，认为流程不重要，有静态的公司制度，却缺少动态的流程执行标准经验主义的标准，没有理论支持团队效率低，员工忠诚度差没有标准，管理混乱，多变没有规模效应，越来越累员工职业化程度化低，没有训练感性用人而非数字化量化，没有伦理标准长松企业组织系统观点：企业管理建设一定要建立科学有效的的企业管理组织系统：1.深入学习指导思想、理论、原理，任何不懂原理的管理者，都没有办法驾驭系统。
27、2.进行必要的流程再造，同时确保流程的执行力。
28、3.建立必要的信息化标准体系，没有信息化标准体系即意味着企业没有统一的信息化时代下的行动准则。
29、4.建立个性化的企业管理组织系统，并且有能力做到过程管理中优化。
30、5.运作流程化、精细化、信息化，全过程管理系统提高工作效率。
31、6.用企业管理组织系统去培训员工，达到全员认同与全力支持。
32、【有战略，但执行不力，贯彻不彻底】 当前，企业最流行的就是战略，有长期的、中期的、短期的。
33、但往往是空洞的设想和规划，却没有执行规划的详尽路线图和时间表，最关键的是没有保障规划实现的具体措施，因此，所谓的战略就是流于纸上的“宏伟蓝图”罢了。
34、【有目标，但压力不大，落实不到位】 很多管理部门都习惯于到时下达目标，年度目标、季度目标、月度目标，上级向下级下达目标、下级再向下级下达目标，目标成了空洞的数字而已，不能将目标逐时、逐项、逐人分解落实，因此压力不能层层传递下去，目标成了一纸空文。
35、【有制度，但监督不严，有人钻空子】 企业在发展过程中，为了管理的需要，头痛医头脚痛医脚，会沉积大量的规章制度。
36、制度越多越复杂，执行起来往往找不到参考标准，容易流于形式，产生“多头”管理，因此监管很难。
37、看似规范、法制化的管理却最没有可操作性，容易有人钻空子。
38、【有流程，但存在扯皮，效率低下】 为了建立现代企业管理模式，企业建立了大量看似完善的生产、工艺财务、服务等流程，但却没有建立起流程之间的有效控制系统和内部客户链关系（即下道流程是上道流程的客户），商战名家推出会员卡了，出现流程之间的脱节和扯皮，致使效率低下。
39、【有组织，但条块分割，本位主义】 随着企业的发展，部门越来越细化、职能越来越分解，但组织的紧密性却越来越差。
40、各部门之间的边界越来越清晰，衔接越来越不顺畅、沟通障碍明显、协作成本增加、内耗变大，各部门之间容易出现各自为政的现象。
41、【有绩效，但流于形式，奖罚不力】 企业建立绩效考核机制是好事，但企业在建立绩效考核机制后会出现使奖罚流于形式的现象。
42、绩效往往会变成隔靴挠痒，考核的多是软指标没有真金白银来得实际。
43、企业管理信奉的是以数字说话，真刀真枪、奖罚分明。
44、【有人员，但人心涣散，貌合神离】 企业壮大之后，面临最大问题就是如何凝聚人心。
45、企业容易形成管理真空。
46、企业要避免这一点，就要真正做到“将支部建在连队上”，也就是要把企业的文化建设放在基层、放在每一个班组，让员工当企业的主人，凝聚在企业的周围。
47、[2] 发展战略战略与计划的企业管理发展战略是企业管理发展计划的路线和原则、灵魂与纲领。
48、企业管理发展战略指导企业管理发展计划，企业管理发展计划落实企业管理发展战略。
49、注意中、长期大计划下小计划的细分和落实。
50、仅重视计划，尤其是年度计划是对的;但还要围绕年度计划作好阶段计划，要坚持用企业的发展战略来指导和统帅各项计划。
51、计划制订时必须注意到：具体的措施、定量的目标和综合平衡。
52、计划必须是基于企业管理发展战略基础上的详细的相对的短期目标，是战略达成的根本保证。
53、 发展历史 企业管理的产生企业管理是社会化大生产发展的客观要求和必然产物，是由人们在从事交换过程中的共同劳动所引起的。
54、在社会生产发展的一定阶段，一切规模较大的共同劳动，都或多或少地需要进行指挥，以协调个人的活动；通过对整个劳动过程的监督和调节，使单个劳动服从生产总体的要求，以保证整个劳动过程按人们预定的目的正常进行。
55、尤其是在科学技术高度发达、产品日新月异、市场瞬息万变的现代社会中，企业管理就显得愈益重要。
56、 企业管理的发展阶段企业管理的发展大体经历了3个阶段： ①18世纪末～19世纪末的传统管理阶段。
57、 这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离，管理工作由资本家个人执行，其特点是一切凭个人经验办事。
58、②20世纪20～40年代的科学管理阶段。
59、这一阶段出现了资本家同管理人员的分离，管理人员总结管理经验，使之系统化并加以发展，逐步形成了一套科学管理理论。
60、③20世纪50年代以后的现代管理阶段。
61、 这一阶段的特点是：从经济的定性概念发展为定量分析，采用数理决策方法，并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制。
62、 演变历程企业管理的演变是指企业在发展过程中的管理方法和手段的变化必经的过程，通常演变由三个阶段构成，经验管理阶段、科学管理阶段、文化管理阶段。
63、 经验管理阶段企业规模比较小，员工在企业管理者的视野监视之内，所以企业管理靠人才就能够实现。
64、所以在经验管理阶段，对员工的管理前提是经济人假设, 认为人性本恶，天生懒惰，不喜欢承担责任，被动，所以有这种看法的管理者采用的激励方式是以外激为主，激励方式是胡萝卜加大棒，对员工的控制也是外部控制，主要是控制人的行为。
65、 科学管理阶段企业规模比较大，靠人治则鞭长莫及，所以要把人治变为法治，但是对人性的认识还是以经济人假设为前提，靠规章制度来管理企业。
66、其对员工的激励和控制还是外部的，通过惩罚与奖励来使员工工作，员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作，员工按企业的规章制度去行事，在管理者的指挥下行动, 管理的内容是管理员工的行为。
67、 文化管理阶段企业的边界模糊，管理的前提是社会人假设，认为人性本善，人是有感情的，喜欢接受挑战，愿意发挥主观能动性，积极向上。
68、这时企业要建立效应的以人为本的文化，通过人本管理来实现企业的目标。
69、 文化管理阶段时并不是没有经验管理和科学管理，科学管理是实现文化管理的基础，经验仍然是必要的，文化如同软件，制度如同硬件，二者是互补的。
70、只是由于到了知识经济时期，人更加重视实现个人价值的实现，所以，对人性的尊重显得尤为重要，因此企业管理要以人为本。
71、 重要意义企业管理使企业的运作效率大大增强；让企业有明确的发展方向；使每个员工都充分发挥他们的潜能；使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当；向顾客提供满足的产品和服务；树立企业形象，为社会多做实际贡献。
72、企业管理可以增强企业的运作效率；2、可以让企业有明确的发展方向；3、可以使每个员工都充分发挥他们的潜能；4、可以使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当；5、可以向顾客提供满足的产品和服务；6、可以更好的树立企业形象，为社会多做实际贡献。
73、 构成因素 企业管理的分项企业管理，主要指运用各类策略与方法，对企业中的人、机器、原材料方法、资产、信息、品牌、销售渠道等进行科学管理，从而实现组织目标的活动，由此对应衍生为各个管理分支：人力资源管理、行政管理、财务管理、研发管理、生产管理、采购管理、营销管理等，而这些分支又可统称为企业资源管理（SaaS)。
74、通常的公司会按照这些专门的业务分支设置职能部门。
75、在企业系统的管理上，又可分为企业战略、业务模式、业务流程、企业结构、企业制度、企业文化等系统的管理。
76、美国管理界在借鉴日本企业经营经验的基础上，最后由麦肯锡咨询公司发展出了企业组织七要素，又称麦肯锡7S模型，七要素中，战略（Strategy）、制度（Systems）、结构（Structure）被看作“硬件”，风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skills）、共同价值观（Shared Values）被看作“软件”，而以共同价值观为中心。
77、何道谊将企业系统分为战略、模式流程、标准、价值观、文化、结构、制度十大软系统和人、财、物、技术、信息五大硬件系统。
78、 企业分项管理的内容①计划管理通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。
79、计划管理体现了目标管理。
80、②生产管理即通过生产组织、生产计划、生产控制等手段，对生产系统的设置和运行进行管理。
81、③物资管理对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。
82、④质量管理对企业的生产成果进行监督、考查和检验。
83、⑤成本管理围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。
84、⑥财务管理对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成分配和使用进行管理。
85、⑦劳动人事管理对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。
86、 管理文化 名词解释企业管理文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
87、广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。
88、而企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。
89、它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。
90、企业管理文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。
91、它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。
92、这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
93、 定义一般认为，管理文化是从企业文化体系中衍生出来的一种子文化。
94、现代管理学之父彼得·德鲁克在《管理》一书中把管理与文化明确地联系起来他认为管理不只是一门学科，还是一种文化，有它自己的价值观、信仰工具和语言。
95、管理也是一种文化。
96、把管理活动视为文化现象；从文化的视角来考察和研究管理；对管理进行文化方面的研究；文化也是一种管理手段；管理效率依赖于诸如价值系统、管理哲学等文化变量。
97、2、管理文化主要是指管理思想、管理哲学、管理风貌，它包括价值标准、经营哲学、管理制度、行为准则、道德规范、风俗习惯等。
98、3、企业管理文化是有企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断变革的一套行为方式，它体现为企业价值观、经营理念和行为规范，揭示文化对管理的影响，它渗透于企业的决策，组织，激励，领导等管理全过程中，提供文化与管理匹配的最佳模式。
99、企业管理文化就是企业管理中的文化意蕴，是文化特征在企业管理中的体现。
100、4、管理植根于文化之中，在管理理论的基础上发展起来的企业文化理论，称之为管理文化。
101、将企业管理从技术、经济上升到文化层面，是管理思想发展史上的创举，作为在管理理论基础上发展起来的企业文化理论，是对原有管理理论的总结创新而成的。
102、它从一个全新的视角来思考和分析企业这个经济组织的运行，把企业管理和文化之间的联系视为企业发展的生命线，它的核心是使员工关心企业，给企业管理理念和实践带来生机和活力。
103、 企业管理绩效通常，企业管理绩效的实践流程主要包括以下几个方面：一）取得高层管理者的支持绩效管理是企业管理的一个重要改革措施，仅凭HR部门不足以推动整个企业的绩效管理的实施。
104、因此，取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。
105、二）制定完善的实施计划在取得高层管理者的认同和支持之后，HR部门认真制定企业的绩效管理实施方案，包括绩效管理的政策方针，实施流程，角色分配，管理责任等。
106、三）广泛的宣传任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传，制造声势。
107、培养经理、员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。
108、这为以后的绩效管理的实践打下坚实的群众基础，实施起来的阻力会小一些。
109、四）培训直线经理好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施，因此对管理者的培训必不可少。
110、要让管理者深刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念，掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个管理者都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段管理自己的部门和下属。
111、五）做职务分析在以上工作的基础上，开始推行企业的绩效管理。
112、在此之前的一个必不可少的工作就是职务分析，制定职务说明书。
113、许多的企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛泛的岗位描述。
114、六）出台企业绩效政策绩效管理的推行必须由政策保证，因此，在上述工作的基础上，出台必要的政策措施非常必要。
115、 管理架构 一、组织架构的四要素企业组织架构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。
116、但是，组织架构变革的思路与章法还是能够借鉴的。
117、组织架构变革应该解决好以下四个结构：职能结构，一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能，然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。
118、层次结构，即各管理层次的构成，也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。
119、部门结构，即各管理部门的构成，也就是组织在横向需要设置多少部门职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。
120、 二、影响因素（一）企业环境 企业要生存和发展，就必须不断地适应环境的变化、满足环境对组织提出的各种要求。
121、因此，环境是决定管理者采取何种类型组织架构的一个关键因素。
122、外部环境指企业所处的行业特征、市场特点、经济形势、政府关系及自然环境等。
123、环境因素可以从两个方面影响组织架构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。
124、外部环境对组织的职能结构、层次结构、部门结构以及职权结构都会产生影响。
125、（二）企业规模 企业规模是影响企业组织设计的重要因素。
126、企业的规模不同，其内部结构也存在明显的差异。
127、随着企业规模的不断扩大，企业活动的内容日趋复杂，人数逐渐增多，专业分工不断细化，部门和职务的数量逐渐增加这些都会直接导致组织架构复杂性的增加。
128、企业规模越大，需要协调与决策的事物将会不断增加，管理幅度就会越大。
129、但是，管理者的时间和精力是有限的。
130、这一矛盾将促使企业增加管理层级并进行更多的分权。
131、因此，企业规模的扩大将会使组织的层级结构、部门结构与职能结构都会发生相应的变化。
132、（三）业务特点 如果企业业务种类众多，就要求组织有相应的资源和管理手段与之对应来满足业务的需要，因此部门或岗位设置上就会更多，所需要的人员就更多，组织相对就复杂一些。
133、一般情况下，业务种类越多组织内部部门或岗位设置就要越多。
134、企业的各个业务联系越紧密，组织机构设计越需要考虑部门及部门内部的业务之间的相互作用，越不能采用分散的组织机构，这种情况下采用直线职能制或矩阵式组织机构更合适。
135、一般而言，业务相关程度越大，越要进行综合管理。
136、（四）技术水平 组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，还会作用于组织活动的内容划分、职务设置等方面。
137、有些企业技术力量较强，他们以技术创新和发展作为企业发展的根本，这时候组织机构关键是考虑技术发展问题，组织设计也以技术及其发展创新为主。
138、当技术能够带来高额利润时，技术管理和利用就显得相当重要，技术管理成为企业组织机构设置的核心问题，成为组织机构设置的主线。
139、生产技术越复杂，组织架构垂直分工越复杂，这将导致组织的部门结构增加，从而也增加了企业横向协调的工作量。
140、在传统企业中，各个企业的技术都差不多，企业的主要利润点不在技术上，那么技术就不会过多地影响企业组织机构的设置，组织机构的设置更多地考虑诸如渠道管理、成本降低等，并以这些因素作为组织机构设计的主线。
141、因此，这类惯性高的工作可考虑采标准化协调与控制结构，组织架构具有较高的正式性和集权性。
142、（五）人力资源 人力资源是组织架构顺利实施的基础。
143、在组织架构设计中，对人员素质的影响考虑不够会产生较严重的问题。
144、员工素质包括价值观、智力、理解能力、自控能力和工作能力。
145、当员工素质提高时，其本身的工作能力和需求就会发生变化。
146、对于高素质的员工，管理制度应有较大的灵活性例如弹性的工作时间、灵活的工作场所（例如家庭办公）、较多的决策参与权以及有吸引力的薪资福利计划等。
147、人力资源状况会对企业的层级结构产生影响，管理者的专业水平、领导经验、组织能力较强，就可以适当地扩大管理幅度，相应的，就会导致管理层级的减少。
148、人力资源状况会对企业的部门结构产生影响，如实行事业部制，就需要有比较全面领导能力的人选担任事业部经理；若实行矩阵结构，项目经理人选要求较高的威信和良好的人际关系，以适应其责多权少的特点。
149、人力资源状况还会对企业的职权结构产生影响，企业管理人员管理水平高，管理知识全面，经验丰富，有良好的职业道德，管理权力可较多地下放。
150、（六）信息化建设 网络技术的普及和发展使企业组织机构的存在基础发生巨大的变化，电子商务技术的发展使信息处理效率大幅提高，企业网络内每一终端都可以同时获得全面的数据与信息，各种计算机辅助手段的应用使中层管理人员的作用日见势微，网络技术使企业高层管理人员通过网络系统低成本的及时过滤各个基层机构形成的原始信息。
151、因此当企业建成高水平的信息系统后，应及时调整其组织架构，采用扁平化的组织架构来适应新兴电子商务经营方式，以减少中层管理人员，提高效率，降低企业内部管理成本。
152、信息技术使企业的业务流程发生根本性的变化，改革了企业经营所需的资源结构和人们之间劳动组合的关系，信息资源的重要性大大提升。
153、组织架构的设计应该从原来庞大、复杂、刚性的状态中解脱出来，这样的组织更有利于信息的流动并趋于简化。
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